在“微杀手”文化的熏陶下，团队所释放的最大能量就是找到一流的解决方案。乔布斯曾经对这种文化的魔力作过描述：
当你开始着手一个问题并认为它非常简单的时候，其实你并没有真正了解到这个问题有多么复杂。等你真正开始研究这个问题的时候，你就会发现，它其实非常复杂，你会提出很多解决方案，但这些解决方案往往只能在短时间内奏效。真正了不起的人将继续前进，找出问题根本并提出在各个层面都能够运行的一流的解决方案。
没错，这就是拥有“微杀手”文化的三个关键特点：
1. 从“我相信”，到整个团队的“我们相信”。
2. 拥有强大的团队灵魂。
3. 找到一流的解决方案
“微杀手”文化才是最具门槛性的软实力，对于那些严重缺乏“微杀手”文化的公司而言，一个最致命的后果就是，找不到一流的解决方案，或者不能持续性地找到一流的解决方案。我们不妨看一个典型例子：V3为什么不能拯救摩托罗拉？
说摩托罗拉是手机之父毫不为过，1983年，摩托罗拉推出全球第一个商用蜂窝移动电话DynaTAC。
最近几年，如果有一款手机改变了摩托罗拉，那就是V3。V3的成功不仅仅是在业绩方面，让摩托罗拉重新找回了自信，更为重要的是，V3让摩托罗拉开始进行一轮文化变革。
2003年10月，摩托罗拉正式启动V3手机研发计划。当时，游戏、音乐、摄像这些功能正让手机变得越来越厚，摩托罗拉设计师提出的概念是“薄”。最初，这个被命名为“Razr V3”的手机是以12毫米为目标的，但是，考虑到面板冲程以及机身承受强度等问题，最终设计到了13.9毫米。2004年8月，V3在哥本哈根正式完成。
V3绝对是摩托罗拉一款“微杀手”产品。2005年年底，也就是V3推出的一年后，仅2005年第四季度，摩托罗拉手机发货量为创纪录的4 470万台，其中V3手机至少占了三分之一。
摩托罗拉把RAZR V3所带来的光环效应发挥到极致，推出了更多颜色的V3手机，如靓粉、紫色、蓝色，后来V3升级版V3i。同时，摩托罗拉把“超薄”概念进行了进一步延伸，摩托罗拉推出了直板设计的超薄SLVR系列手机，比如SLVR L7 / L6。摩托罗拉最新推出的C139、C168和C261三款直板系列手机，以超低价“薄”进攻低端市场。
但是，灾难还是降临了，V3并没有拯救坠入颓势的摩托罗拉。V3的黄金期一过，摩托罗拉下滑得更加厉害。
现在的摩托罗拉已经落到了人见人欺的地步，世界第一名的宝座被诺基亚夺了去，第二名的座位也没能坚守下去，被三星占据。在中国，摩托罗拉先是被诺基亚超越，后来又被国产品牌天宇超越。混得太惨了！
为什么？
就是因为摩托罗拉缺乏一种“微杀手”文化，使得它不能持续性的寻找一流的解决方案，或者说，不能持续性地创造出V3这类杀手级产品。
摩托罗拉最近几年的几位CEO，都深知摩托罗拉的症结所在：如何从“技术至上”文化，转变到“用户体验至上”的文化。在过去，技术领先是一个重要的撒手锏，摩托罗拉也一直是工程师主导的天下，可以说那时候的创新都是基于技术层面。随着20世纪90年代后期数字时代的来临，摩托罗拉的一些方法开始失效，公司推出的一系列手机都不受欢迎。数字时代的游戏规则是基于用户体验为核心的，而摩托罗拉一直不擅长此道。
对摩托罗拉这样的“百年老店”级公司而言，传统过于强大，导致这种CEO的“我相信”，升级为整个公司的“我们相信”遭遇到巨大障碍。
伪创新也是一个大敌
摩托罗拉的情况还不是最坏的，最糟糕的“微小黑洞”是伪应用创新，这就是“我不相信”，而且“我们不相信”，却要想办法“让客户相信”。
这样的故事在中国比比皆是，最典型的是ITAT。
ITAT创始人欧通国受沃尔玛模式的启发，创造了一个新的商业模式：零货款、零租金、零库存。2003年，欧通国收购了法国国际商标集团和欧洲服装集团，获得了200个自有商标，这些商标就是ITAT卖场里的核心。欧通国找到中小型服装代工厂，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道，当然，前提是“零货款”；与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，前提是“零租金”。 厂家、ITAT、物业方，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例为60∶25∶15。
ITAT商业模式里一个重要的关键词是造假。ITAT从数量、品类、模式三方面搭建花架子。欧通国很擅长伪造品牌故事。比如，关于一个叫Luodecheng的品牌，品牌故事是这样写的：“品牌创始人托马斯·戴珀出生在英国爱尔兰北部一个叫做罗德的小城。21岁那年，托马斯·戴珀开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦敦、巴黎及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名。”在ITAT里，类似这种品牌还有很多，比如英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu等。
在开店数量上，从2004年9月到到2008年5月，短短4年间，ITAT就开了近800家店，而大部分店都不盈利。
ITAT甚至开始制造虚假繁荣，比如，给员工免费发放购物券，让其家人和朋友到店中购买衣物。甚至直接给员工发现金，让员工扮成顾客造成门庭若市的假象。
而这一切，却严重伤害到用户体验。在欧通国的设计里，厂家、ITAT、物业方都是最需要关照的对象，而恰恰最需要关照的对象——用户——却被忽略了。
没有最基本的“我相信”，没有团队灵魂，更谈不上寻找一流的解决方案，这是一个一出生就注定死亡的例子，是一个伪创新的突出案例。
不能一味相信“产品挑选人”
产品挑选人是如此的重要，以至于它往往左右公司和组织的成败。
一个优秀的CEO英雄，首先要是一个成功的产品挑选人。但是，一味地相信产品挑选人，而忽略了用户体验的话，反倒会带来更大的麻烦。
曾任TCL移动通信公司总经理的万明坚是一个“微小创新”高手。1999年，正值摩托罗拉、爱立信、诺基亚群雄争霸之时，他就给TCL手机确定了一个战略：从局部创新入手，设计开发出符合中国人消费习惯的消费电子产品。
TCL的局部创新思路，得益于世界名牌手表对万明坚的启发，再加上万明坚了解中国消费者的心理——绝大多数国人的一大特点就是喜欢炫耀，钻石手机的思路就在这样的背景下出炉。
TCL的局部创新，很容易让人联想起三星手机的起家，它也是靠微小创新逐步崛起的。早期的韩国市场，摩托罗拉是当之无愧的老大，但三星发现，摩托罗拉的手机铃声经常把人吓一跳，因此，三星就从铃声入手，给手机配上各种音乐铃声，进而打开了局面。
1999年，TCL杀入手机业；2000年10月，TCL第一款折叠式中文GSM手机上市；2001年11月，TCL推出全球第一款钻石手机。2001年，TCL移动通信公司只用了1年时间，便从0做到了30亿。2002年，TCL移动通信销售额居全球第八，营业收入飙升到82亿元；2003年上半年销售额达到51亿元。万明坚也成为手机业的神话，甚至成为一种迷信。
但是，TCL手机的局部创新并不是完美的，“钻石手机”更多是一种噱头，而非从用户体验角度出发的应用创新。
以TCL3188钻石手机为例，国家珠宝玉石质量监督检查中心的检验结果表明，镶嵌在上面的76颗小钻石，每颗仅价值2.1元，杂质颇多，也没有什么切割工艺。
另一调查更让人失望，购买TCL手机的用户，大多是首次购买手机，再次换机时，很少有选择TCL手机的。