“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”这是“微杀手”的更高级形态，也是应用创新的颠覆所在，同时它又是很多“微杀手”的梦想目标。
这一境界就是做“平台级微杀手”，达到平台级创新的境界。
没错，平台级微杀手的核心关键词就是强大的系统力，一种持续制造应用创新的系统。
游戏规则正在发生变化。在过去的“公司为中心”的创新模式中，拥有更多专利，就相当于掌握了创新的话语权；在现在的“消费者为中心”的创新模式中，拥有更多专利，并不一定保证你能赢得消费者。
这就是新的游戏规则：应用创新第一，技术创新第二。
中国下一批世界级公司，将从那些“微革命”公司中诞生。
这种“微革命”，就是撬动地球的新支点。
从微杀手到微革命
从“微小创新”到“微杀手”，应用创新的巅峰在哪？
可以用王国维的“三种境界”来看应用创新的进化。
第一境界——“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”这一境界是指那些改变世界的“微小创新”，其中包括个人、公司，也有组织，这种“微小创新”是基于应用创新的，就像武器中的马鞍和马镫，它们对骑兵的战斗力产生了革命性的影响，但是，它们一直是幕后英雄。他们有的成为璀璨明星，大部分则成为一瞬的流星。
第二境界——“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”这一境界是指那些 “微杀手”，这些“微杀手”有个人，也有公司和组织，他们引发了市场的巨大变化，擅长引爆用户的能量，以及持续性的“应用创新”。在互联网时代，高手首先得是“微杀手”。
第三境界——“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”这是“微杀手”的更高级形态，也是应用创新的颠覆所在，它是很多“微杀手”的梦想目标。这一境界就是做“平台级微杀手”，达到平台级创新的境界。能达到这一境界的，基本是创新型的公司和组织。
平台级公司说得直白点，就是在它的体系当中，插什么长什么，长什么活什么。换句话说，这是一种更高级别的存在，处于创新生态链的最高端。如果说“微杀手”的创新仍不可避免有赌的成分，那么“平台级微杀手”几乎没有大的敌人，它唯一的对手就是时间。只要给它时间，“平台级微杀手”攻城略地，无人能挡。这才是“微革命”的真正精髓所在。
《阿凡达》的导演卡梅隆是一个当之无愧的“微杀手”，《阿凡达》巨大成功的背后，除了3D等技术创新，更有着大量基于用户体验的一个应用创新。为了打造出一个超越想象而又真实无比的潘多拉星球，卡梅隆进行了繁杂而华丽的“微小创新”。比如，潘多拉星球的很多中小型动物都是六条腿，不要以为这是凭空想象，卡梅隆是真正地请来了动物学家和生态学家，根据潘多拉星球的大气构成、星系位置，一起研究可能在这颗星球上存在生物的样貌。
最绝的是，卡梅隆还请来南加州大学的语言学家保罗·弗拉莫，创造出一套潘多拉星球土著——纳美人使用的语言纳美语。弗拉莫是2005年8月开始工作的，共花费了13个月的时间编写出一部叫“如何说纳美语”的小册子，然后教会演员们使用这门新语言。为此，剧组的演员们要花不少时间学习并进行排练。弗拉莫为潘多拉星球上的所有动物、植物以及地名命名，而且每一种都要有英文名、拉丁名和纳美语三种名字。后来，光这个潘多拉百科全书就厚达350页。
卡梅隆在“微小创新”上有着近乎宗教般的狂热，但是，他仍不是我们眼中的“平台级微杀手”。而电影业的另一个“微杀手”却可以够得上“平台级”，那就是皮克斯。从1995年《玩具总动员》3.62亿美元的全球票房开始，皮克斯的多部动画大片都超过这个基本数字，而且屡创辉煌。
传统的“好莱坞”模式，就是临时召集一帮演员、制片人和技师，把他们组织在一起制作一部电影，完成后再解散。卡梅隆基本上是遵循这种好莱坞模式。而皮克斯的成功就在于它采取了“非好莱坞”模式。
《哈佛商业评论》认为，皮克斯“非好莱坞”模式的核心是：它是一家内部联系紧密的公司，聚集在一起的员工都是长期的合作者，他们互相学习，每个产品都力求更上一层楼。比如，《玩具总动员》的导演安德鲁？斯坦顿（Andrew Stanton），他并没有因为《玩具总动员》的大获成功就要求更高待遇和位置，而是作为皮克斯的一名员工投身于下一个大项目中。这些专业人员选择的是长期紧密合作而非一锤子买卖，他们效力于皮克斯，而不是效力于某个人或某种短期目标。
做到这些，就不得不提到皮克斯的三大法则：
1.让每个人都有与任何人沟通的自由；
2.塑造一个让每个人都能安心贡献创意的环境；
3.随时与学术界的创新发明保持接触。
换句话说，皮克斯不仅拥有强大的创意、故事、人才，以及“微小创新”能力，它更拥有一个强大而“长青”的后台。
它是一个创意摇篮，而不仅仅是创意高手！
系统力：微革命王道
没错，平台级微杀手的核心关键词就是强大的系统力。
腾讯就是这样一个系统力强大的例子，自1999年2月QQ上线到现在，10年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了“水一样的内在”，而且无所不能。
腾讯的凶猛之谜到底是什么？秘密的核心就在于“平台级微杀手”。永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。“别人也只是早我们一两年才了解，我们现学吧，然后过两年以后我们也应该比较懂了。”
腾讯这个“平台级微杀手”有四大支柱性平台：
1.中流砥柱的QQ IM；
2.黏性强大的社区平台；
3.商业模式龙头的无线、支付平台；
4.规模庞大的客户端群系，比如QQ影音、输入法、QQ邮箱等。
在腾讯一次内部的产品峰会上，马化腾披露了自己这些“平台级创新”背后的关键思维。
首先是强悍的产品核心能力。马化腾认为，任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。要实现这一点，首先就要有技术突破点。比如做QQ影音，马化腾就要求不能做人家已有的东西，否则总是排在第二、第三位，这会失去用户的认同感。为了和业界知名的暴风影音竞争，马化腾要求QQ影音在播放能力、占用内存等核心指标上要超过对手。
最重要的是，这种产品核心能力的后台保障，马化腾说：
“做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品的开发更加敏捷和快速，就算是大项目也要灵活，不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去不知道有多远了。开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下，开发人员要有责任心去主动完成。”
其次是运营式管理，马化腾说，“我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，这需要花很多精力，常态下可能看不出来，所以需要高层更多地从KPI（重要绩效指标）上考虑。这很考验功力，谁做得好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会手乱脚乱。”
第三是交互设计。“产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑，并规范到要让用户使用得舒服，这就要在感觉、触觉上都有琢磨，在有困惑的地方想着去改善，如鼠标少移动、可快速点到等。”
马化腾不仅是在讲用户体验，更是在讲制造用户体验的人和组织，这是一种“造钟”的思维方式。就像《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所说的：要造钟，而不是造时。柯林斯指出，伟大公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机；他们并非致力于高瞻 远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质。
腾讯这种强悍系统力表现在，它在应用创新的五项关键修炼中，每一项修炼都达到了五星级。而大多数“微杀手”只是在五项关键修炼的部分能达到五星级，下面来看看腾讯的五项关键修炼：
1.微杀手深度理解顾客。
对腾讯而言，不仅要深潜进用户内心，更要把这种深潜变成一种革命性产品。腾讯甚至建立了一个Support产品交流平台把用户调查变成一种系统力。
2.微杀手是一种基因。
在首席体验官马化腾的亲自带动下，腾讯的应用创新基因“快速迭代，用户体验”，实现了自上而下、自下而上的系统性循环。
3.产品挑选人。
马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了中国互联网市值王，就在于腾讯有一个强大的“产品挑选人”，这个“挑选人”不仅是马化腾，而是一个决策机制。
4.结果为导向的创新。
结果为导向，不仅是一种策略，更成为腾讯商业模式的关键。
5.数据挖掘是关键。
如果说大多数公司的数据挖掘只是“小学生”水平，那么腾讯的数据挖掘就是“大学生”水平，已经成为战略核心。
应用创新第一，技术创新第二
一直以来，专利被认为是衡量公司创新能力的重要指标，但是现在，这一游戏规则正在失效。
2010年3月，美国电气和电子工程师协会（IEEE）公布的数据显示，微软是2009年成为“计算机系统类”所获软件专利数量最多的公司，达到苹果公司的10倍。微软2009年获得2918项专利，这一行业中排名第二的甲骨文获得338项专利，而苹果只获得294项专利。但是，这并不能表明微软比苹果更具创新性。事实上，苹果的创新性要高于微软。
游戏规则正在发生变化。在过去的“公司为中心”的创新模式中，拥有更多专利，就相当于掌握了创新的话语权；在现在的“消费者为中心”的创新模式中，拥有更多专利，并不一定保证你能赢得消费者。
“平台级微杀手”苹果的故事表明，这就是新的游戏规则：应用创新第一，技术创新第二。只有洞悉用户深度需求的应用创新才是战略方向，而技术只是实现这一战略的工具。从苹果革命性的iPod、iPhone、iPad等产品，你能清晰地看出这种新的创新逻辑。
事实上，另外一家“平台级微杀手”华为，也遵循类似的创新逻辑。
华为一直是中国技术派的代表，这可以从华为的专利申请上得到验证。2000年9月21日，华为发出第一份PCT专利申请，但是发生在2003年的思科专利诉讼震撼了华为，思科案结束后，华为又陆续陷入于诺基亚、阿尔卡特、西门子的专利纠纷。2004年后，华为PCT专利申请爆炸式增长。数据显示，截至2008年底，华为总共发出了35773件专利申请，其中9768件为海外申请。2008年，华为共发出1737件PCT专利申请，数量全球第一。2009年6月第四周，华为单周申请PCT专利数达到创纪录的78件，平均每个工作日15.6件。
华为数量惊人的专利申请背后，也有着不可忽视的另一面，那就是，华为的专利申请重数量而不重质量，甚至有专业人士批评其华而不实，具体表现为国内申请比例偏高（72.7%），而专利通过率却很低等。
抛开华而不实的专利申请，华为最为踏实和强悍的地方其实也在应用创新上。
2009年1月，任正非在华为“销服体系奋斗”颁奖大会上，特别提到北非地区在“客户导向”方面的创新。“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。？”
由此，任正非，这个中国“最有静气和定力的企业家”发出了一个振聋发聩的感慨：由谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
任正非的思考，有着非同一般的意义，那就是，如何以更加系统的方式引爆“客户导向”的创新。
让一线呼唤炮火。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，他们为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。