为了缩短推销人员或工厂工人同高级管理人员之间的距离，IBM采取了最通常的做法——“敞开大门”。这是托马斯·沃森最初采取的交流措施。这主要是一种伸张主义的做法。汤姆·沃森利用“敞开大门”措施，衡量IBM的健康情况。汤姆·沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是如果得不到解决，他们有权直接找汤姆·沃森。其实，每10个这样的案件有9个本来应该在下级加以解决，或者级别较低的管理人员已经为之作出了正确的决定。不过，汤姆·沃森还是认真听取员工们的意见。由于汤姆·沃森从小就在IBM的氛围中熏陶，他对工人的问题了解得很多，而且对IBM存在的问题深有感受，以致他每次听到员工们的申诉，都能敏锐地发现：“这里面的确有问题，要跟踪追逐加以解决！”
有一次，一个员工的抗议导致汤姆·沃森彻底改变了IBM决策层的办事方式。波基普西工厂的一个机工找到了汤姆·沃森，愤愤不平地说：“主管待人不公平！我干的活比那个车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”
汤姆·沃森难以置信。他给波基普西工厂的经理打电话，把这位机工的话原原本本地告诉了经理。
经理在电话那头解释道：“这个，你知道，他是一个非常不愿意合作的员工。他不是IBM俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，有时他来上班时甚至穿得邋邋遢遢。”
这不是汤姆·沃森提的问题，也不是汤姆·沃森所需要的答案。他又给那个申诉不满的机工的工头拨通了电话，问道：“机工说他干的活最多，拿的工资却最少，这是不是真的？”工头说：“他给公司丢脸，他家前面的院子里放着几辆破汽车，他不照管他的子女。”
汤姆·沃森意识到那个机工面临着被他自己称为的“IBM保护协会”的不公正对待。这个“协会”的地方管理人员密切配合，以掩盖他们对可能毫无过失的员工的虐待。最后，在汤姆·沃森搜集到的事实面前，那些管理人员承认机工没有说谎。汤姆·沃森带领高级经理走遍了在美国的所有IBM的工厂，制订将工资同效率挂钩的决策。此举曾一度引起了IBM公司的一场相当大的混乱，因为实行这种奖勤罚懒的制度，意味着部分地推翻了托马斯·沃森20年前作出的取消计件工资的决定。
虽然，有许多员工并不想直接向汤姆·沃森提出申诉，但是“敞开大门”制度的存在依然起着提高士气的作用。这使员工在遇到问题的时候可以无拘无束地找人事主管或工厂厂长。随着IBM的发展和扩大，IBM试图让分部经理一级来解决越来越多的属于“敞开大门”的案件，只有那些可能有损于IBM形象的严重滥用职权的案件，才由他亲自处理。尽管这样，汤姆·沃森的办公室每天还是有两三百个案件，每个案件通常需要几天时间才能解决。这项工作大部分由汤姆·沃森的行政助理来承担，他们是从IBM公司的最有希望的年轻主管中选拔出来的。这是一个IBM经理可能接受的最好训练，因为它检验了他（或她）的处理极其敏感案件的应变能力，并且需要充分了解公司的宗旨。有时，汤姆·沃森也亲自处理一些申诉，以便让员工们知道总裁确实在过问这些申诉。
以人为本
IBM还把个人电脑发展的成功经验推广到其他事业上，先后在15个特殊专业单位发展机器人、通讯及其他产品，取得了惊人的成绩。“Think（思考）”使IBM先人一步。在“思考”的激励下，职工自觉加强学习，吸收新知识，使每名职工每时每刻都在思考公司的未来，思考未来的挑战。
选最合适的人
IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫Win，就是所谓的必胜的决心；第二个是Execution，就是又快又好的执行能力；第三个是Team，就是团队精神。有这三种特质的人就是IBM所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技企业做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM，所有的员工都会有压力。
1、IBM不会总有空的位置
IBM的人才招聘中有这样一句话：IBM不会总有空的位置。（Vacanciesat IBM Don’t Remain Unfulfilled For Long．）IBM公司一年会收到几十万份的求职书，但能够进入的却只有1％。公司通常是通过人才招聘会、登报、因特网上和校园招聘等途径来物色人才。网上招聘是被公司看好的一种形式。
IBM基本上是根据岗位来招人。一半的人来自大学毕业生，一半的人是有过工作经验的。应聘者的面试流程并不复杂，在通过人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。人力资源部门的测试题主要都是测IQ，要求答题有一定的速度。招聘时对于专业的要求并不像人们想象的那样严格。IBM认为，在公司里，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。在面试时，IBM很看重人的正直和诚实，并把这二者放在很重要的位置。此外，应聘者是否自信也很重要。
IBM人力资源部设有专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据都会在库里保存1年。也就是说，那些曾因为IBM不能为其提供合适位置而离去的应聘者，1年之后还将有新的机会被重新纳入IBM公司的考虑范围内。
2、IBM的“野鸭”精神
汤姆·沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”
汤姆说：“对于重用那些有真才实学的人，我从来不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话、喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的是那些个性强烈，不拘小节，以及直言不讳、似乎令人不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”
IBM公司招聘人才的原则是：重能力不重文凭，要创新不要经验。IBM在选择人员的时候，首先是从简历开始的，根据招聘要求，从各个方面作一个比较，以便作一个初步的筛选。第二步是笔试，通过测试结果再进行筛选。最后，起作用最大的一个筛选方式就是面试。在IBM公司，至少要通过两轮招聘经理的面试，才可以被录取。
在学历和才能的选择上面，IBM并不是唯文凭至上，而是根据工作的要求来决定人员的素质要求，招聘大学毕业生还是研究生，并不是绝对的，如果大学毕业生的表现比研究生还要好的话，就会选择大学毕业生，只要能力能够达到公司工作的要求，就可以了。
对于很多大学生都担心自己没有工作经验，而会因此被拒之门外的问题，IBM认为，工作经验有时候是好事，有时候则不然。假如公司要的是非常有创新性的人才，那么有了工作经验的说不定就把他的思路限制住了。事实上，IBM遍布世界的研究中心所招聘的90％以上都是应届毕业的研究生或是大学毕业生。
2002年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一是自豪感（ Pr id e），第二是创新（I nn o va ti on），第三是灵活性（Flexibility），第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，IBM会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。
思考与技术手册
时间是有限的资源。技术人员懂得点子产生于每时每刻，需要他们能够时刻把握，他们不放过任何想点子的时间。如早上洗脸、吃早餐、乘车，甚至做梦、开会和朋友交谈，睡觉前等等。技术人员也深深懂得，自己所想出来的点子是属于自己的重要资源。
1、思考
有一天，寒风刺骨，阴雨连绵。托马斯·沃森一大早就主持一个销售会议。他全面介绍了目前面对的形势与市场的种种信息。会议一直进行到下午，气氛沉闷，无人发言，大家逐渐显得焦躁不安。
面对沉闷的气氛，托马斯·沃森耐不住了。他在黑板上写了一个很大的“Think”（思考）字，然后对大家说：“我们共同缺的是，对每一个问题充分地去思考，别忘了，我们都是靠脑筋赚得薪水的。 ”他要求所有在场的人都必须开动脑筋提出一个建议。实在想不出什么新东西的，对别人的发言进行再加工也行。否则，不得离开会场。
结果，人人开动脑筋，一堆堆问题有了一个个解决的办法。从此，“思考”成为了托马斯·沃森和公司的座右铭。也由此开始，公司领导人要求全世界IBM管理人员的桌上，都要摆上一块写着“思考”的金属板——这个词的精粹，实质就是IBM创始人托马斯·沃森创造的。
①如专门成立了工程师小组，以思考来激发个人电脑的设计研究和发展工作，同其他科技小组一样是发挥自主精神，每周工作80～100小时，仅用一年时间就完成了两年的工作量，使得个人电脑提前上市。IBM的这种闪电战术，立即在个人电脑市场上引起重大震动，人们不敢相信在这么短的时间内就能生产研制出这样好的个人电脑。IBM公司在世界市场上的个人电脑占有率达到50％。
②在勤奋思考的激发下，IBM还把个人电脑发展的成功经验推广到其他事业上，先后在该公司15个特殊专业单位发展机器人、通讯及其他产品，取得了惊人的成绩。
2、技术手册
在IBM研究所的创意中心，每一名研究员都会随身携带一个笔记本（技术手册）。这种笔记本的用途是为IBM技术人员记录持有者的各种点子，用来以后作为点子发明人的书面证据。
IBM公司为适应市场竞争以及开发新产品的需要，制订了这一非常完美的点子构想权保障制度。只要是曾在这本技术笔记中记载过的任何新点子，都可不必等到专利权正式生效，发明者便可享有一切应有的权利。研究所成员，他们不管这些点子是否真的能派上用场，只要自己心中有任何想法或发现，都会把它们一一记在笔记中，这样做除了可确保自己点子的专利权外，也可以和同事互相讨论，借以增加更多的新发明和新发现。
员工、客户和经理
IBM把“思考”作为职工的座右铭，是使公司能够适应市场的变化、不断推出新产品的关键。对智力敢于投资是IBM公司成功的基础，IBM公司每年都要拿出5亿多美元用于职工教育和培训。
1、学习，成就海洋的颜色