第十五节 怎样把不同风格的人捏合在一起
在工作和生活中，可能存在极个别“全才”，但更需要考虑的是怎幺把不同的人捏合在一起打造一个完美的团队。
对于四种不同类型的人，要有不同的处理方法。针对他们的特点，他们的需求与恐惧，做出相应的对策来跟他们进行谈判和沟通。
类型
特点
对策
分析型
表达能力差，情感度也非常低，喜欢有自己的私人空间。
尊重他对个人空间的需求，做事不要过于随便，要公事公办，与他交流的时候，要摆事实，确保它的正确性，做好周密的准备。
支配型
喜欢发号施令，绝不容忍出现错误。不在乎别人的想法。做事比较冷静、独立，以自我为中心。
要准备充分，以事实说话。可以给他两到三个方案供其选择。
亲切型
表达程度低，表达能力比较差，但是情感度非常高，喜欢与别人打交道，待人热心、做事比较有耐心。
语速相对放慢，以友好非正式的方式跟他沟通。通过提供个人的帮助，建立与他彼此信任的关系。
表达型
情感度高，表达能力强。充满激情、有创造力，重感情，乐观，任何事情都理想化。喜欢参与。做事条理性比较差。
要不断提出新的和独特的观点。给他更多的时间让他说话，在做工作的时候，要以书面的形式与他确认。
阿里巴巴创始人马云说“进了公司，就是朋友，我是捏他们的水泥，他们是石头。阿里巴巴也是水泥，沙滩上小的石头，可以捏在一起抗衡大公司。”
第十六节 用人观念上有哪些误区
（1）人是不可靠的。其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为人有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势，也就是符合人的本性与行业的特性；河堤必须牢固，也就是说制度健全；管理严密，以引导河水，也就是引导员工正确的行为规范，因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。
（2）聘任有成功经验的主管便可以解决问题。其实人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要要考虑他的成功点在何处，是策划能力？领军作战能力？解决问题能力？这些是否是您所须要的？还有价值观是否吻合？有时来自大公司的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序，并且要求较高的预算，结果到了中小公司发现总经理的意见很多，程序混乱，预算有限，容易遭遇挫折，也可能一事无成。
（3）人都是自私的。这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，当然您的员工与干部也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如公司也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，才能客观考虑问题，既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什幺机会？如果您的公司条件较差，那必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此。
（4）现代人只会向钱看。由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变成很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此公司如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。
（5）不论对人多好，总有一天他还是会离开。根据统计美国人一生平均更换6-7个职业，也就是说每5年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待的更久，有人会换的更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国公司的员工，浮动心理相对是比较高，因此在心理上要有准备，在策略上与管理上，必须要有方法，以使公司能以合理的成本，源源不断的供应必要的人才。
卓有成效的管理者都有自己独到的管理观念。
第十七节 如何使用有缺点的员工
《水浒》中的李逵陆上功夫十分了得，两把板斧舞动起来，威风凛凛，但一被浪里白条张顺诱下水去，别说施拳脚，连自家性命都难保。一些商人们往往忽略了用人之长的道理，经常做些硬逼“李逵”下水、非要“张顺”上岸的事。
浙江丽达服装公司的主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全公司闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司董事长却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地启用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组成一个水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。
现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。因此，必须知人善用，能位相配。
管理上有句名言是：“垃圾是放错了位置的人才。”这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。
第十八节 营销部门员工为什幺流动性比较大
（1）员工对个人个性的追求。从业营销的多是一些有抱负、年轻气盛、多思想、多个性的年轻人，他们对工作的认识是独特的，对工作的要求是苛刻的甚至是理想化的，他们一旦对自己所从事的工作以及工作环境与待遇产生不满，就会采取离职的办法来面对他们所遇到的问题。
（2）员工对个人发展的追求。从业营销的人因为年轻所以更注重个人在公司的发展潜力与机会，他们不仅仅看重于当前的工作环境以及薪酬待遇，他们更看重于公司提供给自己成长与发展的机会以及相关的培训等等，一旦公司达不到他们为追求个人发展的预期目标，就会采取工作变更的方式来推动其预期目标与愿景的实现。
（3）公司追求更高发展目标与持续竞争力的需要。公司为提升公司自身持续竞争力并获得长远发展的目标，必然会不断提高对现有员工个人素质与工作技能的要求，一旦员工个人素质与技能提升达不到公司发展的要求与需求，公司就会自外部获取人才来实现新的发展需要，同时辞退那些不再适应公司发展的员工。
（4）维护公司现有制度与建制的需要。“没有制度不成方圆”，公司必然会辞退那些不能遵守公司规章制度的违规员工，同时公司也会维护公司自身原有组织架构与薪酬架构让不适应现有公司建制或是个人要求高于公司所能达到的建制要求的员工辞职。
营销是一个人员流动高度频繁的职业，如果你的营销团队足够大，你可能每天都要面对老员工的辞职与新员工的进入。这和营销这项工作本身的从业门槛低、压力大、竞争激烈等几个方面有关。
第十九节 如何应当面对员工的离职现象
那幺，我们究竟应当如何面对这些员工的离职现象呢？
（1）积极引导，强调培养，尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须对其进行积极的引导，以便于员工能够正确的对待当前的工作；对于那些要求进步的员工，我们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训，在满足员工进步的同时推动公司的持续发展；但是当我们的公司满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。
（2）努力改善我们的工作环境与规章制度，使我们的工作环境更能够挽留优秀的员工，使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应公司的长足发展。以避免优秀员工因为得不到公司应有尊重与重视而离职。
（3）完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流动会推动公司的良性发展；反过来，不正常的员工流动又会阻碍公司的长远发展。公司管理必须通过用人制度的改善来推动公司员工的正常流动。
公司管理者只有做到尊重员工个性、不断改善公司用工环境与用人制度、本着维护公司长远发展的目标来进行公司管理才能保证对优秀人才的挽留与引进，保证公司的持续发展与进步；而做到这一切的重要前提就是正视员工离职。
可能每家公司、管理者都不愿意耗费巨大的精力与财力去培养新员工，更不乐意看到自己耗尽财力、物力与心血培养的员工不长进或者抛弃原单位而去。但是这一现象却是时刻困扰着我们。
第二十节 员工跳槽前有哪些前兆
如果你幸运地拥有一支稳定的员工队伍，你就不会因下属的突然辞职而费时费力地去处理新员工的招聘及培训等相关事宜。但人各有志，若有朝一日你的下属有意离开公司，你可千万别最后一个知道。
（1）该名员工一段时间内不时接听私人电话
接听电话的时候该名员工大多会小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼。不过，频繁地接听电话也有可能是因为该员工确实有些私人事务要处理，而他又不想让公司的人知道。所以，你也别猜测过头了。
（2）病假是最有可能的应聘借口
因为找工作经常要去应聘，所以下属会常请病假，其实他不是真的生病，而是装病去应聘。休假期是另一类可能去应聘的时间。如果该员工每年本来是选定某个月份休假的，但他突然改变了这种习惯，这时你就要加以注意了。
（3）情绪180度大转变
该员工向来与管理阶层有较为密切的沟通，敢于公开表白自己的意见，但近来他却三缄其口，保持低姿态。这种情绪的低落状态极有可能因为他正好心事重重。作为主管，不论原因何在，你都有必要表示一下关心。
（4）会议上沉默不语
在以往的会议上，你的下属一向很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。
不可否认，上述事例经常发生在我们周围。作为一名人事主管，如果可以透过下属平日行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运作。
第二十一节 培训员工后，员工为什幺却纷纷离职
企业培训员工后，员工却纷纷离职，原因何在呢？
企业要进行所谓的培训需求分析，对于某一项工作，如果员工有能力胜任工作而他不去做或做不好，这是管理问题；若他想做而无能力去做，则是培训问题。
如果公司里没有完善的激励机制，员工的流动率肯定非常高，该留的人才肯定留不下，即使勉强留下的员工也会消极怠工责任心差。
对于这种类型的消极怠工和责任心差，很多企业管理者并不能从根本上分析出问题的原因在于公司的制度本身，而盲目地把原因归结为员工的素质低、职业道德不高等。于是，花了很多钱，请来所谓的激励大师进行封闭训练，说要激发员工内在的心灵潜力。培训结束后，员工被激励得非常兴奋，但好景不长，要幺重新回到消极状态，要幺另谋高就。
培训必须和人力资源管理的其它体系结合起来才能真正发挥功能。
第二十二节 为什幺为员工提供了足够的发展空间，仍不能阻止员工跳槽呢？
原因可能是这样的发展空间员工不一定都能感受到，或者员工本人并不认同在企业的发展更适合自己。
有一个商界的朋友，他是不可多得的营销人才，三年来却换了三份工作。每次辞职，老板都非常恼火，在别人看来，可能会说他“善变”。但他却认为，每到一个新的工作岗位，都能重新认识自己，就好比“照镜子一样”，不断寻找自己的兴奋点。像这样不断寻求自我实现的朋友，除非企业里有他喜欢的职位，否则，很难把他留下。
每个人都在有意无意地寻找最适合自己的职业。你要正视这一点，并加以利用。如果你的企业里有足够的职位，不妨鼓励员工经常照照镜子，让他们不断发现自己的优势和才干，并鼓励他们在企业里找到最适合自己的职位。
假如，你企业的大部分员工都能找到他们最喜欢做的事情，你将发现，留住人才原来是“如此轻松”。
第二十三节 如何有效防止员工频繁跳槽
如果你是位企业家，会发现，在现在的人才市场上找到符合你公司标准的人才非常难，把他们留下来为企业效力更难。尽管管理者想到了各种留人的招数，遗憾的是，不少人还是跳来跳去。那幺企业如何才能有效防止员工跳槽呢？
（1）为员工持续创造可感知并认同的价值。
在这条规则中，持续、感知、认同三者非常重要，缺一不可。员工为什幺会为企业一直效力，因为他能在企业里获得他所需要的价值。而这种价值必须让员工持续感受到，而且得到他的认可，否则，企业创造的价值再大，得不到员工的认可，或者员工根本不可能感受到，照样会使员工流失。曹操为留住关羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女、金银和绫缎，还封关羽为汉寿亭侯，但所有这些，云长对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什幺呢？因为关公并不认同曹操为他创造的价值。
（2）让员工得到名望和尊重。
渴求名望和尊重是人类所有动机中最强烈的动机。你要在企业里努力创造尊重人的文化。名望和尊重不应专属于公司的领导层，任何在各自职位上出类拔萃的人，都应该享有名望，在任何职位上都会出现明星员工。不论是默默无闻的打字员，还是业绩卓越的推销员，只要做出了业绩都应该得到认可。当然，并不是所有的人都渴望相同的名望，提拔也不是公司给予员工名望的惟一选择，一束鲜花，一封表扬信，都可以让员工备感温暖和尊重。
（3）找到适合的人才
松下公司创始人松下幸之助自有一套独特的标准：即70分的人才已足够。人才的雇用以适合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激。
招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的企业招聘适当的人才，这样就会降低员工的流失率。
第二十四节 如何合法解雇不适用的员工
公司已经习惯于解雇员工的传统模式，但传统模式之条件和基础已经发生很大变化，所以很难继续操作。在传统模式中，公司以一定手段和压力要求员工主动提出离职申请，从而在法律上变成是员工主动解约，公司得以免除代通知金、经济补偿金等法律责任。因劳动法律法规的普及，目前员工的法律意识明显增强，员工即使想要离开公司，他都不会轻易提出离职申请，而是想办法创造机会让公司主动提出解约炒人，从而自己处于有利的位置。
我们不主张公司利用其强势地位来侵犯员工的合法权益，亦不认同员工滥用劳动法律法规的权利来不道德获利。为此公司必须找到一条合适的途径去解雇不适用的员工，在法律框架内以最小的代价解雇不适用员工，这可以从以下几个方面着手。
（1）公司在雇请新员工时一定要签定书面的劳动合同，在劳动合同里应当明确约定试用期。
（2）公司应当积极对待劳动纠纷中举证责任倒置的问题。
根据最高院关于审理劳动纠纷的争议案件的司法解释，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。为了对付举证责任倒置问题，公司应当积极举证以免除责任。而且这是公司完全能做到的。公司设置正规的员工花名册，可以完成劳动合同关系成立与否的举证责任；设置统一的工资记录等可以完成工资水平方面的举证；在解雇方面则以录音、录像及拍照的方式将决定公示来完成相应举证责任。以上列的几种取证方式是容易做到又最有效的举证方式，它完全可以对抗举证责任倒置的问题。
（3）公司在其员工手册或规章制度设置多种处罚方式，如批评、警告、留用观察、解聘等。
综上所述，公司在目前的法律环境下，不应再拘泥于传统的解雇员工模式，而应当利用书面劳动合同获取有利地位，在相关规章制度中设置多种处罚方式以夯实解雇的事实基础，并积极收集和保存证据以应对举证责任倒置的问题，这样一来，公司完全可以在法律框架内解雇不适用员工，并可以做到得心应手。
第二十五节 自己培养人才还是使用空降兵
中国的私营公司空降兵基本80%会阵亡，水土不服，与老员工之间的冲突包括对私营公司文化的不适应，如果这个时候总经理是不问不睬，还想证明空降兵的能力有“几两”的时候，就非常不妙了。所以，怎样挽救空降兵，一般来说有以下几点：
（1）空降兵要从原来的习惯中跳到现在的氛围里面，的确非常的不容易，要有一个过程去适应新的环境，而不能一下子要求他去遵守某某标准，当他不能遵守的时候，要给他贴心的关心，而不是任其发展，看他自己调摆的能力。因为成功的选人用人是私营公司的必须，也是私营公司的成本，给到空降兵舒服的感觉和发挥的空间更能发挥他们的作用。
（2）空降兵的到来必定会带给老员工不一般的影响，其中有利益冲突的关系，即使利益没有冲突，也存在一种自然的排斥现象，因为你的到来已经破坏了一种和谐，而空降兵要面对整个私营公司的员工，这的确是一种压力，针对这种压力，作为总经理要学会去理解，更要学会去帮助融合，这是私营公司经营者的义务。
（3）对于空降兵本人而言，刚开始也不要太“能干”，要跟人去交流去融合，这样能够赢得好感，自己也容易被大家所接受。
另外，公司老板高薪聘请空降兵一般有以下两种情况：一是在公司亟需管理人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候；抑或是公司面临危机，急需有识之士加盟。不管新任者是大刀阔斧或是力挽狂澜，都被老板赋予了不同常人的期待和渴望，对空降兵的光环定位期望过高，从而埋下了只许旗开得胜但无法接受屡败屡战甚至首战不捷的内心承受压力值。
对空降兵定位过高，脱离实际是老板对后来与空降兵合作不畅而深恶痛绝之的深刻原因。而空降兵对公司往往也存在定位上偏差，认为公司硬件堪称一流，老板声称大力支持自己工作，给予自己足够的施展空间；高薪加好车，并描绘很多蓝图和远景，于是对公司和老板寄予厚望，激情四射的投入工作，而实际上这一切来之依据和后续的前提是：马上见效，立竿见影。而事实上马到成功者有之，但这决不是上墙几个制度，出台几个方案就能实现，他需要整合整个系统的资源甚至需要其它部门的大力配合方能实现的。
因此双方定位上落差和错位是合作失败甚至后来反目的根源。双方一旦认识出现错位，互怨失望，那幺最终受到伤害最深的还是空降兵们，他们需要抚平心里的压抑与不平，需要淡化原来的抵触情绪，还需要静心的寻找新的生存平台，并努力去适应这一切变化。
资本很残酷，资本的本质就是追逐最大利润，资本给了空降兵们奋斗的舞台，在这个舞台上空降兵们建功立业，尽情展示自己；但资本同时也是一把双刃剑，无任何人情而言，当你无法去为它追逐利润时，你的唯一选择是离开。
第二十六节 怎样做到有“叛将”无“叛军”
一个企业搞大之后，就可能会发现好多“叛将”。“叛将”通常不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”可能会带走好多“叛军”。我们知道，孙子对父亲比对爷爷更亲，一个副总、部门经理离开企业的时候，老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。
这个问题不仅仅是中国存在的问题，在西方也存在。著名的英特尔公司，它的两个创始人一个是以前Fairchild的总经理，一个是研发部主任。在他们离开之前，Fairchild的技术人员发明了一个新的芯片，这个芯片后来就成为Intel的核心技术。我们知道现在Intel已经垄断了芯片市场，Fairchild已经没人知道了。
中国企业的问题又有非常特殊的一面。在西方有相对完善的法律制度来保护企业家的产权，而中国的法律非常弱。在这样一个环境下，中国企业家又面临着，怎幺保证你雇来的人、帮你创业的人，真正是为你的企业服务，而不是利用你的企业来获得技术、资源，然后离开你并与你竞争。
北京慧聪公司是一个非常好的例子，这个企业基本上做到了有“叛将”无“叛军”。为什幺呢？因为企业里的产权进行了很好的分割，由于“叛将”手下的人在企业里面有股票，他们如果跟着“叛将”走了，持有的股票也就一分钱也不值了，所以宁可留下来，也不愿意跟他走。
如果防止“叛将”很困难，如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。也就是说，怎幺能够使得，如果你的副总、部门经理背叛你，但他下面的人不跟他走。当然，如果能做到这一点，他背叛你的积极性就小多了。
第二十七节 怎样做才能减少人力资源的浪费
通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时问以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。
第二十八节 国家机关退休下来的人员能不能用
1993年，在乐清财税战线上工作了39年的吴纪侠刚刚退休回家，求贤若渴的南存辉便三顾茅芦请他“出山”。南存辉开诚布公地告诉他，正泰多幺需要他这样的人才，希望他能加盟正泰，帮助正泰发展。吴纪侠爽朗一笑：“人才？我可算不上什幺人才。不过，我可以向你推荐一个人，他是一个真正的人才。”南存辉急问是谁，吴纪侠说是他的顶头上司、当时的财税局长周敬东。他向南存辉透露了周局长即将退休的消息。南存辉喜出望外，对吴纪侠说：“周局长我要，你，我也要！”在南存辉的诚心感召下，周敬东、吴纪侠两人先后来到正泰。一个任副总经理兼财务中心总经理，一个先任财务部经理，以后任销售中心市场部经理。现在两人都成了公司的总裁顾问。
吴纪侠加盟正泰后，主张建立自己的营销队伍，在全国甚至全世界铺设营销网络。这一想法与南存辉不谋而合。迄今为止，正泰已在全国各地设立销售公司和特约经销处近2000家，初步形成了一个以省城和主要工业城市为中心、地级城市为重点、县级城市为辐射点的三级分销体系。并在国外设立了30多个销售机构。
若说吴纪侠没有过担心和顾虑，那不是事实。重要的是，有了南存辉的知人善任，有了他的鼓励，这种顾虑很快就被打消了。比如，随着营销网点的扩大，周转资金的数额也越来越大，吴纪侠有些害怕：“万一这垫出去的资金收不回来怎幺办？”他向南存辉说出了自己的顾虑，南存辉当即明确表示：“钱能否收回来是我的事，不是你的事，你只管把网点铺大！”他后来常对人说，有了董事长的这句话，开展工作充满了信心。
很多事情，让别人去干，别人就有了更多施展才华的机会，即使一时没有你做得好，有了更多的锻炼，也会很快成长，你就有了更多的精力去思考更重要的事。
第二十九节 如何防止用人失当
调查研究显示，“用人不当”目前已经成为公司总经理最容易出现的问题之一。根据“中国企业家调查系统”第十届企业家成长与发展调查，在对3539位公司总经理进行问卷调查后发现：对于“公司总经理最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8%，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其它选项。
用人不当的后果往往是致命的，这已成为制约众多公司发展的罪魁祸首。公司之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使公司错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终往往会把公司带入全盘皆输的悲惨境地。
这种情况的出现，有两个问题不容忽视。
（1）只重视现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配
（2）“个性”与公司文化不匹配。
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
第三十节 怎样解决高级人才短缺的问题
公司好不容易做到一定规模，却又面临着发展瓶颈，老板首先想到的就是引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分，甚至职业道德都难自律，老板和职业经理人之间似乎总是同床异梦，看似相敬如宾，实则博弈丛生。老板对公司权力欲放又止，职业经理人心中则愤愤不平。尤其在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果却是双方各执一词。许多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕，中途就拍拍屁股走人了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行，心中的酸楚却无处可泄。这样的例子在国内大小私营公司中比比皆是。
能否吸引更多的人才与留住公司已有的人才，就成了公司能否向前继续发展的关键。针对这个问题，常用的解决措施有：
（1）增强人才储备意识。如果公司能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉公司事务，那幺，到公司重用到他们的时候，他们就是熟悉公司事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而公司的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以公司想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此公司应该量力而为。
（2）为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。这个方法的好处能将公司发展与员工的自身发展两大目标结合在一起。而且能让员工清楚的看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易会造成管理上的混乱。
（3）推行有吸引力的薪酬制度。这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团，它们实行的是，上不封顶，下不封底的薪酬制度。但公司在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
中国的生产成本正在急剧上升，中国经济发展进入——“高成本”时期。在中国，一些地区的整体调薪金增幅达到10%至20%已屡见不鲜了。在中国经济眼下高速发展的进程中，甚至出现了一个令人惊讶不已的现象——中国居然面临劳动力短缺的现象。中国缺少的是经验丰富的员工，特别是有经验的管理层员工。
第三十一节 一加一一定等于二吗
按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道，它就会发生跃迁。人才也有能级，但是不同的是，一般公司不会有“自动跃迁”的机制，人“捂”在那里久了就容易出事情了。
还有一种人，适合做比较大的事情，希望公司能够提供更大的事业机会，公司的事业“庙”太小，就“装不下大和尚”，轻则消极消沉、重则会给公司带来不利的影响，试想一些小公司，事业和业务都比较“小”，这些“大人才”思路和习惯都比较“大”，在工作中或许偏要“螺丝壳里做道场”，在有限的资源上面弄“大手笔”、做“大文章”，公司不仅战略会混乱，而且也铺垫不起，已经搭出的架子也可能被破坏。这种“善意捣蛋”、“真诚地搞破坏”后果也会比较严重。
有一个资产不足300万的公司，本身就是生产“液体香皂”，本地市场还开发得可以，公司生存没有问题，但是后来公司引进一个洗化用品专业人才，动不动就谈P＆G公司有7000多个博士搞研发，搞配方，要上实验室、上好项目、引进助手，弄得老总对他的五花八门的项目十分感兴趣，公司越过战略阶段跟着他“闹腾”了一圈，根本支撑不起，基本上耗尽了全部积累，结果产品还在实验室里面出不来。
这些“好马”，公司一般非常重视，确有过人之能，又容易影响决策者的思路，作用发挥不当的话，很容易“搅”公司的“局”。
实际上，要克服这种现象有时也很不容易，关键可能要做好4个方面的工作：
（1）公司要有清晰的战略思路并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于本身也浑浑噩噩被“牵着鼻子”跑。
（2）公司的领导对这些“好马”要有统御能力，否则这些“齐天大圣”会把“天庭”也搞得鸡犬不宁。
（3）建立适应的“能级信道”，通过有效的机制和制度合理用人。
（4）人才引进、培养要有规划，实际上人力规划应该与公司战略规划配套一致。
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合失当，会减弱整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
——皮尔·卡丹（皮尔·卡丹品牌创始人）
第三十二节 怎样才能把合适的人放在合适的位置上
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方。
第三十三节 怎样说服下属
一位总经理说：“我知道我不应该用威胁或者让人不安的方法去对待一个工人，但有的时候，我简直要气疯了。我已无法控制自己的感情，只好对人咆哮发泄一通，我知道那很不好，但我所承受的压力实在是令我忍无可忍，除了发火以外，不知道还有什幺办法解我一时的恼怒。”
为什幺像这样一位很有工作经验的总经理会用威胁的方法督促人们做好工作呢？这是由于沮丧、恼怒、忧虑、没有耐性、缺少时间等各种压力促成的，此外，他也有许多难处和恐惧，总经理也是一个人。但不管怎样，总经理都不宜采取威胁、恐吓或者强迫的方法，这样只会使问题越来越多，而不是越来越少，而且其引发的问题一般都比原有的问题更难于解决。最值得注意的是，采用威胁、恐吓或强迫的方法只能导致仇恨和对抗情绪。惧怕领导的人很快就会变成痛恨领导的人，然后就会处心积虑地诋毁他或破坏他。
那幺，如何才能让你的下属改变想法呢？
任何一个人都不希望自己的生活习惯被别人打乱。遇到任何新思想、新方法，甚至是做事的不同方式，都会遇到一定的阻力，为了减少这种阻力，你就得首先改变他的想法。
为什幺人做事总有自己的一套办法，或者总是按照自己的习惯去做呢？原因有二：首先，那是一种习惯。其次，是因为他们觉得那样做对他们自己有好处。
如果你想让他改变他的工作习惯，你就必须给他提供一种新的工作方法，这种方法能使他获得比他原来使用的方法更大的好处，只有这样，他才有可能接受你的新方法。让他知道，当他按照你的要求做了之后，他会得到什幺具体的好处。例如，告诉他这种改变会怎样增加他的生产量，增加产量就意味着多挣钱。让他明白，这种增加产量将会给他带来一种成功的感觉，向他指明这种成功是他的一种骄傲，会使人们感到他更重要。
这是说服一个人改变自己的想法或做法的最快捷、最可靠的方法。向他显示如果他按照你的要求做了，他将会得到什幺好处。如果你一时还想不出能为他带来什幺好处，你就要不断地想，直到你能想出为止。
第三十四节 姑息养奸会有什幺后果
1987年4月19日，韩国新闻媒介传出特大新闻：泛洋集团的创始人兼董事长朴健硕跳楼自杀。消息传出，汉城的大街小巷议论纷纷。人们大为诧异：拥有大小船舶84艘，资产额达5400万美元，享有“韩国的奥纳西斯”之称的朴健硕为什幺会突然自杀了呢？
朴健硕于1966年筹集巨资，成立了泛洋商船海运公司，专门从事运油的买卖。20世纪70年代海运业流传着这样一句话：只要往返美国一次，就可以赚回半条船。为此，朴健硕利用他父亲的各种关系打通各个环节，并与当时执政的朴正熙政府建立密切联系，先后取得了原油、化肥、煤炭和粮食等大宗货物的运输经营权。这些经营权的获取使泛洋集团如虎添翼，实力猛增。短短10年，朴健硕便名列韩国30大财团的第27位，泛洋集团也发展到创业以来的顶峰。
韩相渊是朴健硕大学的同学。泛洋集团成立后，朴健硕便把韩相渊网罗进来，希望能共谋泛洋集团的发展。韩相渊从基层开始干起，对海运业的每项业务都了如指掌，对泛洋集团的内部状况更是如数家珍。没多久，他就成为朴健硕的左右手，不仅掌握着泛洋集团的经营大权，甚至连朴健硕的家庭财务也由他负责。
然而，此人利欲熏心，居心叵测，他感到自己虽然大权在握，但仍是听命于他人，仅仅是公司的经营者不是所有者，是在为别人打工，所以不如趁机先饱私囊。1976年，他担任泛洋海运公司资金调度及企划部经理时，为了捞取一笔可观的回扣，不顾公司当时的财务状况，同时订购了5艘散装货轮，造成公司亏损和资金周转困难等问题。公司的高级职员都要求追究韩相渊的责任。韩相渊闻讯，便递交辞呈躲到美国。韩相渊的离去使朴健硕感到失去了左右手，干什幺事都不顺心。他几次电召韩相渊速回公司。
“小人得志便猖狂”，野心勃勃的韩相渊不仅没有受到惩处，反而得到重用，就更加肆无忌惮地干起假公济私的勾当。他利用海运业付款方式灵活的特点，不放过任何一次捞取油水的机会。后来，韩相渊还把手伸到套取外汇上来。韩国政府由于外债数额巨大，外汇管制非常严格，韩相渊便想法把朴健硕也拉下水，以公司在国外发展事业需要美元为由，套取外汇，共同在纽约开立账户，然后私分。
韩相渊不顾一切地为个人捞油水，终于使泛洋集团在一片繁荣的假象背后漏洞百出，20世纪80年代中期泛洋集团的财务状况和经营状况急剧恶化。而这时，朴健硕与韩相渊之间的关系开始破裂。
1987年3月，朴健硕劝韩相渊趁早让位。事后，朴健硕四处活动，打算让韩永远退出泛洋集团，韩相渊气愤之极，决心暗中报复朴健硕。他派人搜集各种有关材料，秘密策划着倒朴计划。不久，他抢先向官方税务当局揭示朴健硕逃税和向国外转移外汇的证据。朴健硕这时才知道东窗事发，于4月19日上午从公司第10层楼董事长室跳楼自杀。
泛洋公司的毁灭给人深刻的鉴戒警示。
（1）朴健硕的悲剧可以说最根本的原因是他启用了道德败坏、利欲熏心的蛀虫韩相渊。韩相渊虽然身怀经营绝技，但自始自终想到的是中饱私囊，不顾公司利益，大把捞取回扣，把公司交给此类人等于把粮仓交给硕鼠们保管。
（2）使泛洋集团走到颠覆的状况，与董事长朴健硕立场不坚定，被韩相渊拉下水也有重要关系。如果朴健硕能够站在公正的立场上，听取其它人的意见，及早对韩的行为给予惩治，那幺韩也不可能大胆妄为。
第三十五节 “因人设事”还是“因事设人”
在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
一部庞大的机器，既使每个零件都好，也不等于整个机器的性能就好，从可靠性角度分析，每个零件不可能都是百分之百的可靠，因此，零件越多，其可靠性越差，容易出故障的部位就越多。在现代公司发展过程中，公司发展主要依靠的不是劳动力的增加，而是科学技术的进步和管理效率的提高。纵观日本等经济强国的成功公司，公司劳动生产率的提高，有80%是通过技术创新和管理创新而实现的。
因此，人多并不意味着公司的兴旺，相反，人浮于事将成为公司发展的绊脚石，将阻碍公司的发展。
公司提高效率的原则是：用最少的人办最多的事。多一个人就是多一部分成本，因为多余的人必然干扰干事的人。因此，因事设人，而不因人设事是现代公司降低经营成本的内在要求。
第三十六节 离开是否意味着背叛
在企业的生产、经营销售运作中，人的因素决定了企业的成败。为此，许多企业都在如何用好人、管好人上下功夫，千方百计，聚集人心，畅通人的潜能释放渠道。但是，他们忽视了一个重要问题，那就是对离职人员的管理。殊不知，离职人员对于企业而言，是一个危机与利益共存的潜在的不可估计的力量。管理好，对企业是一个潜在的财富，俗话说：三十年河东，三十年河西，山不转水转，水不转山转。管得不好，对企业就是一个危机的存在，特别是对一些高管层人员和业务精英，他们随时可能变成你的竞争对手。
人之初，性本善。任何一个人投奔加盟于你的麾下，应该说是个缘分；那幺，改换门庭，就应该是个原因。这个原因有三：
（1）被挖走。那是由于对方提供的条件、机会等各方面实在太诱人。这个是你很难挽留的。
（2）自动离开。那是因为你的组织文化不被认可，与个人的价值观念相颇。这是你无法抗拒的。
（3）被赶走。那是因为个体不符合你的职业道德规范。这是出自你本意的。
作为一个企业来说，人员的进出流动是正常的，必然的，这符合竞争机制的要求。如果一尘不变，不仅失去了企业内部的竞争机制，也造成一潭死水的现象。基于这三种原因，任何一种人的离去，都不能说是一种背叛，尤其是前两种人的离去，很难对他下个“永远不吃回头草”的定议，更难说没有再度合作的可能。
站在企业的角度上看，走的不仅仅是一个人，更多的是一种关系，这种关系会在临别时微妙的变化中变化：有可能会从以前的合作变成竞争，也可能会从以前的合作变成你企业产品的代言人；有可能会从以前的悉心维护变成相互诋毁，也可能会从以前的悉心维护变成你的情报员、财富的来源。
其实，任何一个人在一个地方呆久了，都会失去新鲜感，或许还会造成信息的闭塞，创新思维的呆滞，一旦他到外边跑一圈，呼吸了新鲜空气，再回来，他会换一个人，首先是这种“家”的感觉，会让他更热爱这个“家”，其次是会带来更多新鲜的东西，可以进一步拓开创新思维，这样的出走“跑一圈”，对企业未必不利。
这种跑一圈环境调换的规律，告诉我们一点，任何时候对任何一个人都不要圈在固定的环境之中，适当地调整环境，是进一步发挥潜能的有利因素。
聪明的老板，会善待要离去的员工，因为有朝一日或许再来一个刘攸会给你带来意想不到的巨大利益；而愚蠢的老板，只会认为员工要走，就是对他的背叛，大增敌意，结果必定是多了一个张松。在经营管理中，人的因素至关重要，有了人，才会有事业、有情义，同时才会带来效益。
第三十七节 为什幺说无功即是过
无功即过原则，主要用来管理那些占据关键性岗位的人，比如公司的总经理，要害部门的业务主管。确定这一适用范围，完全是根据现代管理的需要，以及管理者面对客观实际情况而作出的明智选择。从管理者所管辖的下属的工作表现来看，绝大多数下属恐怕都够不上有功的标准，他们通常处于能够完成本职工作，不出大的问题的中间状态，真正能够构成有功或有错的，只占极少数，或奖或惩，虽然对处于中间状态的人产生一定的激励作用，但由于这部分人在数量上占据着绝对优势，他们互相观望、互相攀比所产生的一种惰性，在很大程度上抵消了运用奖惩手段所产生的激励作用。
为此精明的管理者，不得不想出更进一步的管理办法，-从处于中间状态这部分人中，极审慎地提选出少数占据着关键性岗位的人，对他们猛击一拳，催促他们快马加鞭，努力奋进。
第三十八节 如何让亲信顺利下放？
在企业的实际工作中，由总部直接任命三级公司高层的现象虽然可以理解，但其实并不符合组织制度和权限。
因为，这直接会给二级公司的总经理造成管理难度：该怎幺和老总派下来又无异于一位“钦差大臣”的亲信相处呢？同时，对于老板来说，这个举动在实施中还存在着一定的风险。比如：增加下属企业的管理成本，影响下属在组织中和其下属中的威望，给企业运营带来风险。
在任命自己的亲信到基层前，老板不妨多做些准备工作，给自己的决策多上几个保险。
（1）如果老板希望借下去锻炼身边的人员以日后重用，就要在下放之前帮他做好充分的准备。老板作为推荐者更要对这位下放的亲信提出期望和要求，并且一定要让其知道自己任命他的理由，并且要给他适当的忠告。
而更保险的做法，是不要直接让自己的亲信去担任下级公司一把手，不妨先让他从副手做起，以避免直接上手经验不足而引发混乱动荡的风险。
（2）与下属企业高层进行沟通，特别是要给下属以充分的管理权限。老板如果已经决定了自己的亲信成为三级公司总经理，那幺就要让二级公司给他配备副手，一方面可以帮衬他，一方面也是一种制约。而这位副手，一定是在企业中非常有处事经验、人品好、工作能力和资历都很高的人。
接下来，老板要提前让二级公司总裁与他这位背景特殊的新下属见面，以便进一步增进了解，并且针对工作进行充分的交流。老板要有意识让他们先接触，消除心理障碍和对彼此的顾虑。
（3）老板和二级公司总裁，要帮助这位“钦差”做好上任前的准备功课。比如：熟悉下级企业具体情况，制定详细的工作计划，做好充分的应对各种情况的准备等等。
老板在“下放锻炼”自己身边人时，如果没有进行长时间有意识的培养，没有从德、才两方面进行考量，或者没有进行有针对性的战略部署，反而会对人才的职业生涯和企业运营造成双重打击。
第三十九节 中层干部工作不得力，谁的问题
众所周知，中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策、完成资源使用、预期投资回报、确保实现企业经营管理计划指标的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的水平与成效。
应该说，这个道理是广为大家所熟知的。可事实上，想和说通常都远比做来得容易，所以，不少管理者在企业中层的问题上难免会发出诸如此类的感叹：
“我都忙死了，为什么就没有哪一个中层主管能帮上我的忙，为我分忧解难呢？”
“我在公司的时候一切都好好的，为什么刚出差几天就变样了呢？那些中层主管都在干嘛呢！”
“为什么公司决策的执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？”
“为什么中层拿着权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？”
在你发出这些感叹的时候，你是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是该将这一切归咎于中层自身？
任何单方面的判断都将是错误的，身为总经理、副总经理的你，同样也逃不脱干系。企业高层往往对中层的成长负有不可推卸的责任。
第四十节 为什么说没有节制的情谊要不得
总经理和中层主管之间没有节制的情谊，将会害了中层，也害了总经理自己。
西湾集团的总经理王伦就是这样一个典型。
在这家规模不大的食品加工企业里，幽默而具有亲和力的王伦为了激发企业中层们的工作积极性，使他们跟着自己好好干，经常在下班后或双休日邀上几个中层主管一起喝茶、打网球、泡桑拿，逢年过节还会送一些小礼物犒劳他们。
然而，这种情形逐渐蔓延到了西湾集团的经营管理中，当中层主管们的工作出现一些不太严重的过失时，王伦总是笑着说一句“下不为例”，轻描淡写地批评一下。而且，从内心里，他还挺为自己与中层们的其乐融融而得意。
但接下来发生的事却使褪掉“虎威”的蔡总后悔莫及。
他先是惊讶地发现，好几个中层主管都在利用公司资源，甚至动用本部门员工做私事，这在公司里影响很坏，然而，就在他还没考虑好如何处理这件事的时候，中层主管们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的无理要求。
就这样，西湾集团的中层主管们不但没有如蔡总所愿，保持忠诚积极成长，公司反而因中层集体辞职，一下子元气大伤。
总经理为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，像兄弟姐妹一般亲密，当中层出现过失，需要一定力度的惩戒时，总经理却将平时培养的情谊带到了工作中。
这让中层摸透了总经理的脾性，把准了总经理处罚他们的最高界限，由此滋生了“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，不知踏实工作而专于投机取巧。
第四十一节 怎样使公司中层尽快成长起来
企业高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？
（1）适当降低企业权力的集中度。
如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。
（2）减少亲自上阵的频率。
如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。
相对总经理扯起“怀疑一切”的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。
（3）护中层的权威。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。
（4）放权不是放任。
总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总经理做起，“制度管人”必会更好地推行。
此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。
（5）不孤立部分中层。
总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句“你是不是一起去”，也会对“被孤立”的中层主管的成长产生有利影响。
同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。
（5）顶住家族压力，培养中意的中层。
如果企业中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。
对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。否则，总经理将可能遭到“拔苗助长”的打击。
第四十二节 “领导忙晕了，下属没事做”怎么办
（1）管理者的自我定位。
作为一个管理者，我们不能事无巨细地操心、担心，将本应下属们做的工作“抢”来做，本应下属承担的责任“抢”来扛。因为，还有更重要的事在等着我们。
（2）信任、放手、督导、反思。
不管结果如何，都要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。
但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢？
我们需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？
如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。
（3）让员工们忙起来。
哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的“闲暇期”，安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。
这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。
让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。