第一节 为什幺说售后服务质量也是产品质量的重要组成部分
有质量未必有市场，没有质量就一定没有市场。质量就是公司的生命，这个观念我们提了十几年。综观这十几年，凡是仅仅把这句话当作口号的公司，没有一家不受挫的。在那些亏损倒闭的公司中，质量成了说起来重要、做起来次要、忙起来不要的东西。却不知，忽视了质量问题，公司的生命将慢慢地受到蚕食，长此以往，公司将变成“温水煮青蛙”，最终被市场无情的淘汰，居然不知道这都是源于自己对产品质量的疏忽。错误的质量意识会导致错误的质量管理观念，错误的质量管理观念导致了劣质产品或服务。劣质产品或服务必然导致市场萎缩。对公司而言，产量是效益，质量是生命。忽视质量问题是众多私营公司走向亏损乃至倒闭的原因之一。
产品质量除了具体的指标以外，售后服务质量也是产品质量的重要组成部分。
海尔集团是国内生产制冷设备的龙头公司，海尔冰箱在国内市场占有相当大的份额。他们赢得市场和用户信赖的关键有两个：
一是拥有质量上乘的产品，消费者买得放心。在生产的各个环节，海尔集团都有严格的检测和检验规程，每道工序都视产品质量为公司生命，在各个环节的要害处都把住质量关，从而提高产品的整体合格率。
二是海尔空调的售后服务也堪称上乘，用户用得放心。海尔公司的销售人员把工作做到了消费者的家中，除了销售时的最佳服务外，海尔公司还花大力气进行产品质量跟踪服务，定时到消费者家中观察，高价收集消费者的意见、建议，使顾客真正体会到了“上帝”的感觉。
海尔公司的产品质量与服务质量并驾齐驱，对海尔产品占领国内外市场起到了至关重要的作用。
经济学家观点：一个公司不仅要在质量上把关，还要具备一批高素质、高质量的管理人才以及完善的售后服务为基础，在这个基础上不断更新，永无止境地追求高品质。售后服务做不好就会使公司亏损，现在有很多新产品上市后，顾客不敢买，怕付出昂贵的价格，产品质量不好，坏了又怕没人修，可见售后服务也是非常重要。
第二节 品与牌，哪个更重要
单从字面上看，品牌，是由品与牌两个构成。品就是品质、质量。品牌首先体现在产品的质量上。没有好的品质作为支撑，再好听、再上口的名字也都是空中楼阁、海市蜃楼，正所谓“金玉其外，败絮其中”，谁还敢再买你的产品？
2001年发生的南京冠生园事件就是一个典型的案例。
南京冠生园，就是因为质量上的问题，一个中华老字号，有着近百年历史的牌子，几近全线崩溃。
2000年中秋节过后，南京冠生园食品厂将当年没有卖完的价值几百万元的月饼被陆续从各地收了回来，运进蒙着窗户纸的车间。被回收的月饼主要有豆沙、凤梨和莲蓉三大类，回收月饼随即被剥去月饼的塑料外包装，刮掉月饼皮，剥出里面的馅料，然后运送到半成品车间进行搅拌、炒制，变成了一个个独立的月饼馅。当这一切都完成以后，近百箱熬好的豆沙馅被送进冷库。
过了一年之后，2001年的7月2号，也就是离中秋节还有整整3个月时，冠生园把去年熬好的豆沙馅从冷库拖出。据保守估计，总共有几十吨的陈年月饼馅被冷藏在冷库里。在这些馅料中，有不少已经发霉变质，上面已经长满了霉菌。但是所有这些馅料都被送上了生产线，用来加工做成新月饼。然后，这样的劣质月饼以每天9万块的生产量被源源不断地生产出来，销往各地。
结果，百年老字号南京冠生园用陈馅做新月饼的做法被媒体曝光，工厂全面停产。江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门组成调查组进驻该厂。该厂的成品库、馅料库全部被卫生监督部门查封，各类月饼2.6万个及馅料500多桶被封存。各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台……
冠生园1918年创立，发展到今天，成为远近闻名的一个品牌，其中，倾注了多少代人的心血，由于在盛名之下把质量看做儿戏，对消费者耍鬼，终于毁誉一旦，被迫关门大吉，一个中华老字号落到了不应该有的结局。人们对冠生园的“落马”感到震惊和叹息，冠生园80多岁的刘老师傅痛哭流涕。
经济学家观点：质量是私营公司成败的生死线。它可以使一个百年老字号名牌毁于一旦。谁敢在质量上动手脚，不仅难以成功，更会遭受灭顶之灾。私营公司练就一流品牌，必须重视质量，严守质量防线，才能成功。
第三节 先抓质量还是先树名声
质量是品牌竞争之本，体现了私营公司的经济实力，体现了一个私营公司的精神，是私营公司的百年大计，千秋伟业。
可以说，没有质量就没有品牌。一个公司，要想发展，必须先抓产品质量，否则，即使品牌树立起来了，也不会长久。
世界著名的奔驰公司便是成功的一例。为了能在激烈的竞争中立足，奔驰公司始终追求最佳的车型设计。为设计出既能保持奔驰传统形象又尽可能降低成本的新型车，公司不惜重金，请来流体动力学家、美学家、心理学家、商人等各色人等，精心琢磨进行设计。奔驰公司在整个生产过程中始终贯彻了“质量至上”的原则。公司专设有安全部，每年有辆的崭新汽车以英里的时速冲撞坚固的混凝土高墙，以试验其安全性能，正因为如此，才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送你一万美元”的广告宣传。在服务质量上，奔驰私营公司建立了分布广泛的推销服务岗，使人们可以看到车的图样，了解车的性能特点，并根据自己的要求来订购。奔驰私营公司还拥有强大的维修服务网络，为奔驰车提供良好的售后服务。正是凭借着这样的全面质量管理，在日本汽车对西欧市场大举进攻时，奔驰汽车不仅顶住了冲击，而且还增加了对日本的出口。
湖北兴发化工集团股份有限公司董事长李国璋提出了“谁不重视质量，谁要是砸牌子，我就砸谁的饭碗。”南存辉对质量的追求也到了令人叹服的程度，他有一句有名的话：“宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。”有一次，正泰一批货物出口时，在运输过程中偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。
产品质量，在保证顾客满意的同时，是不是也有其固有的指标呢？答案是肯定的。
但一般而言，下列几个标准是消费者首选的标准。
（1）安全性。（2）耐用性。（3）新颖性。（4）适用性。
质量就是生命，效益决定发展，在竞争激烈的商场上，质量是赢得客户信任的基本砝码，有了质量，才能占有市场份额，实施名牌战略，占有优势地位。所以，我们说，先有质量，后树名声，这个名声才能长久。
第四节 确立优势，拼质量和拼价格哪个更靠谱
公司靠什幺立足于市场经济竞争的风口浪尖？靠什幺保证公司正常发展？毫无疑问，靠的是质量。公司的产品必须经得住市场的考验，经得住市场竞争的“摔打”。质量是市场竞争最有效的武器，质量的好坏，关系到公司的生存与灭亡。
目前中国彩电市场的主角是海儿、创维、长虹、康佳、TCL等，与彩电大战初期相比，已经少多了，那幺，它们都到哪里去了呢？
随着改革开放的大门刚刚开启，人们几乎是从彩电开始接受了引进之风的洗礼。当时全国不少公司看好中国的彩电市场，有条件或没有条件的公司都争先恐后地上马彩电生产线，少数公司甚至转产上马彩电生产线。就在各路诸侯争相准备在中国彩电市场上演好戏的时候，日本著名的索尼、三洋、松下等厂家也以猛虎与饿狼之势猛扑过来。一时间彩电市场竞争得天昏地暗，几番厮杀之后，国内70%的彩电生产厂家便败下阵来。幸存的近30%的彩电生产厂家因为兵强马壮、设备精良，彩电质量高人一筹，才得以以较低价格与日本彩电暂时对峙起来，中国彩电行业因此才没有全军覆没。可以这幺说，能活下来的厂家就是靠质量战胜了国内对手，靠质量顶住了国外精品的冲击。而有的厂家，当年引进国外生产线，当年投产，当年下马，真可谓“其亡也忽焉”。
恶性竞争使公司的产品卖不到合理的价格，同时极容易导致一些公司为压低成本而偷工减料，降低质量，甚至以次充好，粗制滥造。长期下去，市场被搞乱了，“胖”公司被拖“瘦”，“瘦”的被拖垮。
经济学家观点：不少公司受到三个方面的压力：发达国家高质量产品的竞争压力、国内同类产品的低水平的竞争压力、发展中国家的低成本竞争压力。
在这三重压力之下，如果没有质量作后盾与之抗衡，惟一可做的是压价，但压价总有一个限度，接近这个限度或者突破这个限度，公司的生存就要面临危机了，因此，要想在市场经济中站住脚根，还是应以质量求生存，这是上策之中的上策。否则，再低的价格也会被市场无情地淘汰。
第五节 技术和设备在提高产品档次上能起到多大作用
鄂尔多斯高原是盛产号称“纤维宝石”的阿尔巴斯山羊绒的地方。但是，许多年来，这一独有的资源优势始终不能转化为经济优势。20世纪70年代初，当地试着建了羊绒衫加工厂，但由于简单粗放，很少引起消费者的兴趣，生产难以维系。相反，在国际市场上，羊绒制品市场却如火如荼，大受青睐。英、美、日等国家的生产、经销公司年利润都在10亿元左右。
问题究竟出在哪儿？鄂尔多斯人多次走出国门，苦苦寻找出路。后来，他们终于发现：自己正在用最原始的加工方法同世界一流的技术设备在比试，产品远不在一个档次上，根本谈不上参与竞争。结果只能是“未出山门已碰头”。只有引进先进技术设备，才有参与竞争的基础条件。
1979年，在改革开放的东风里，鄂尔多斯羊绒杉厂的创业者们决定“放胆一搏”。在没有资金的情况下，以补偿贸易的形式，成套引进了具有80年代世界领先水平的山羊绒加工技术设备。总投资3355万元。
1981年新厂建成投产，结果使创业者们大喜过望：技术设各优势使资源优势大显神威，产品迅速走向全国。大步跨出国门，当年就实现利税3460万元，一次性收回建厂全部投资。有识之士称之为“中国羊绒工业史上一次壮丽的日出”。
要想在同行业立足、发展壮大，就必须借助先进技术设备，确保产品始终在同一档次上参与竞争。否则，就无法生存发展，甚至难免“出师未捷身先死。”
第六节 “市场找公司要质量”还是“自己找自己要质量”
错误的质量意识导致了错误的质量管理意识；错误的质量管理意识导致了大量的劣质产品。劣质的产品必然导致市场萎缩、企业消失。——艾尔弗雷德·斯隆（美国通用汽车公司总裁）
质量是竞争力的生命。大凡有竞争力的成功商业品牌，都是以坚不可摧的质量作为后盾的。品质的好坏直接决定着产品的生存、发展和延伸。良好的质量意识和过硬的产品是所有优秀产品长盛不衰的根本原因。
韩国三星集团的例子使我们深受启发。
三星集团是韩国著名的电子企业，李健熙总裁在美国落杉矶经过调查后发现，三星电器的价格比日本便宜，却不能吸引消费者。他立即召集三星的几位高级职员，首先把市场上最畅销的电视和录像机样品同三星的产品放在一起比较，三星产品相形见绌；然后让几位高级职员到商店询问三星产品为什幺不受欢迎，得到的答案是设计粗糙，故障率高、售后服务差等。
另外，李健熙又进一步在企业内寻找原因，他发现：过去三星评估下属企业和职工的表现时，65%看产量，而质量却最多只占35%。然后他做出了改进，提出：质量与产量的重要性之比是1：1，甚至更高，三星人必须从观念上做根本改变，以使产品成为真正的世界名牌。
这些观念无疑对三星品牌的成长和发展起到了至关重要的作用。没有这样的质量至上的思想，三星的道路无疑只有一条，退出市场。
在公司内部要加强公司质量管理工作的力度，要从战略高度、思想深处摆正质量管理的位置。公司高层管理人员要有明确的质量意识，确实把质量问题放到应有的高度去认识。要让全体人员，从总经理到底层的每一员工都清楚地认识到重视质量不应仅仅是为了应付市场竞争的一种被动反应，不能只是停留在一般意义上讲提高质量，关键是要有一套主动的质量战略。变“市场找公司要质量”为“自己找自己要质量”。
第七节 怎样进行全面的质量管理
公司内部的质量管理不是孤立的，从原材料的购置到产品投放市场，每一环节都存在着质量管理的工作，质量管理工作贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中。质量管理无时不有，无处不在。
要有针对性地建立、健全与质量管理有直接关系的产品生产制度、检验制度等。从操作的角度看，公司的管理制度不在多，在于精，在于管用。严格管理是出质量的前提。从原材料的购置、生产过程控制到检验每个环节都要抓好落实。
特别是质量管理的最初环节——原材料进厂，把关一定要严。这个时候发现了问题还来得及处理，给公司造成的损失还不算大。如果原材料进厂这一检验关没有把握好，此后的全部流程都是在无质量保证的定势下“瞎忙”，给公司造成的损失就大了。所以，质量要全面抓，从公司的采购部门抓起。
要健全公司质量检验的岗位责任制。在这方面，有的公司搞得很好，每个出厂产品上都打着标签，上边记载着检验员的代号、生产工人的代号。如果出了问题，一查便知道谁是生产者，哪位检验员的工作马虎，该打谁的板子，一目了然。抓责任制比无人负责是一大进步，但光靠事后惩罚也无济于事，要把质量问题控制在出厂前，总经理要想方设法在保证体系上把主要环节控制住。
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购，设计，生产制造直至储存，销售，售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计，制造出来的，而不是检验出来的。”
第八节 怎样抓住关键工序
对于公司的经营者与管理者来说，最为关键的是抓质量管理工作的重点，抓好源头，抓住少数关键工序。
著名的“帕累托定律”向人们提示了这样一个规律，公司20%的投入占了80%的生产成本，而80%的质量与服务问题，实际出在20%的工序与服务环节上。
显而易见，提高质量的办法就是对每个工序和关键环节进行研究，从原材料、加工过程、生产流水线到产品的售后服务，找出最容易出毛病的地方，不断进行质量改进。
只要能把住容易出毛病的关键工序，就能大幅度提高产品质量和合格率。即对每个工序进行研究，找出容易出毛病的地方，不断进行质量改进。公司要紧紧围绕生产工序控制建立各种生产制度，通过工序抓产品合格率。产品合格要力争一次性过关，返工不仅造成原材料的浪费，而且造成工时的浪费，人为提高产品成本。
要抓住关键环节和重要工序，关键是要重视产品质量分析工作。降低质量成本的投资主要是在对质量问题的分析上，找出了问题，就有了改进的方向。质量分析工作要由专人来做，公司要舍得花大力气、舍得投资培养质量分析人员与质量检验人员。在条件允许的情况下，要想方设法完善质量检验设备。
除此以外，还要注意利用技术革新解决质量问题。鼓励技术革新人员通过钻研业务，用各种技术手段改革现有设备存在的问题，尤其是对质量有影响的问题。提高质量当然要靠管理，但在某种程度上，技术上的进步对质量的提高也相当有作用。
质量是维护顾客忠诚的最好保证。抓住了关键工序，就抓住了质量的牛鼻子。但这并不说注重关键因素，而是说关键的地方绝不能出任何纰漏，这是底线。
第九节 顾客为什幺抱怨
顾客抱怨是因为顾客感到不满意。顾客满意度主要涉及到三个方面：顾客的期望值、产品和服务的质量、服务人员的态度与方式。顾客的期望在顾客对公司的产品和服务的判断中起着关键性作用，顾客将他们所要的或期望的东西与他们正在购买或享受的东西进行对比，以此评价购买的价值。
一般情况下，当顾客的期望值越大时，购买产品的欲望相对就越大。但是当顾客的期望值过高时，就会使得顾客的满意度就越小；顾客的期望值越低时，顾客的满意度相对就越大。因此，公司应该经常地加强与顾客的沟通。当这种沟通发生阻碍或出现失误时，就容易导致顾客产生抱怨。
所谓沟通的的失误主要体现在以下几个方面：
（1）承诺没有兑现。例如，有的商场承诺顾客包退包换，但是一旦顾客提出时，总是找理由拒绝。或过分夸大产品与服务的好处，引诱顾客购买，或有意设立圈套让顾客中计，强迫顾客购买。
（2）隐匿信息。沟通实际上是信息的相互交流，公司在广告中过分地宣传产品的某些性能，故意忽略一些关键的信息，转移顾客的注意力。这些沟通的失误导致顾客在消费过程中有失望的感觉，因而产生不满情绪。
（3）产品质量问题。若产品本身存在问题，质量没有达到规定的标准，或者产品的包装出现问题，导致产品损坏，即使产品出现小的瑕疵或很小的质量问题，或者产品说明不详，顾客操作时出现故障，也会引起顾客的不满。
（4）服务态度问题。公司通过公司员工为顾客提供产品和服务，员工缺乏正确的推荐技巧和工作态度都将导致顾客的不满，产生抱怨。
有时，出现顾客抱怨的原因是多种多样的，比如，一个顾客在某商场购物，对于他购买的产品基本满意，但是他发现了一个小问题，提出来替换，但是售货员不太礼貌地拒绝了他，这时他开始抱怨，投诉产品质量。但是事实上，他的抱怨中，更多的是售货员服务态度问题，而不是产品质量问题。
第十节 怎样对待顾客的抱怨
当顾客投诉或抱怨时，不要忽略任何一个问题，因为每个问题都可能有一些深层次的原因。顾客抱怨不仅可以增进公司与顾客之间的沟通，而且可以诊断公司内部经营与管理所存在的问题，利用顾客的投诉与抱怨来发现公司需要改进的领域。
应该认识到，有抱怨和不满的顾客是对公司仍有期望的顾客，对于顾客抱怨行为应该给予肯定、鼓励和感谢，并尽可能地满足顾客的要求。如果确实是顾客有某些失误，应加强与顾客的沟通，并做出某种解释，顾客与公司的沟通中，因为存在沟通的障碍可能产生误解，即便如此，决不能与顾客进行争辩，从而失去了顾客与生意。
对于顾客的抱怨应该及时正确地处理，拖延时间，只会使顾客的抱怨变得越来越强烈，顾客感到自己没有受到足够的重视。例如，顾客抱怨产品质量不好，公司通过调查研究，发现主要原因在于顾客的使用不当，这时应及时地通知顾客维修产品，告诉顾客正确的使用方法，而不能简单地认为与公司无关，不予理睬，虽然公司没有责任，这样也会失去顾客。如果经过调查，发现产品确实存在问题，应该给予赔偿，尽快告诉顾客处理的结果。
对于顾客的抱怨与解决情况，要做好记录，并且应定期总结。在处理顾客抱怨中发现问题，对产品质量问题，应该及时通知生产方；参服务态度与技巧问题，应该向管理部门提出，加强教育与培训。这种记录不是在商场简单的登记，而是人微言轻系统管理的一个部分。
处理完顾客的抱怨之后，应与顾客积极沟通，了解顾客对于公司处理的态度和看法，增加顾客对公司的忠诚度。美国一些大的商业公司向那些不得不等待服务的顾客赠送小礼品，以表达对迟延服务的歉意。还有一些公司通过在顾客与公司间成功建立一种伙伴关系，进而获取顾客的忠诚。一旦有可能，就个别化，甚至定制服务，以便向顾客表明他们找到了一个了解和关心他们的伙伴。
第十一节 如何保证客户无可挑剔
很多人认为“人非圣贤，孰能无过？”于是就在质量管理中人为地为质量问题的出现留下余地。例如，有的公司设有出厂质量等级标准，它表示在原订计划内允许一定数目的故障（废品率、成品率、平均等级率等）出现，设定这种质量等级标准的目的是为了让主管人员决定需要多少维修人员。
某公司欲订购某种产品零100个，工作人员在填写订货单时写明，合格率必须满足98%的要求，否则将予以退货。订单发出后不久，公司收到装有所订购零件的术箱。打开木箱一看，里面有需要的零件，还有另一个小箱子，里面有两个零件，并有生产厂家的附条：“随货寄去贵公司需要的两件次品，我公司对这一要求很不理解，但还是很乐意予以满足。”这就是传统质量订货单闹出的真实关话。
2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。
对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。
如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考核，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。
全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。质量是要经过市场和消费者认可的，是刚性的东西，来不得半点马虎，质量检验也没有一星半点的“变通”。
第十二节 不合格的产品要不要收回？
管理能力是私营公司老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质。没有管理能力，只知道“挑灯夜战”死干的人是难有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，较高超的管理能力是私营公司应付危机、战胜败局的有力武器。
井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大公司扬名国际市场。
三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就可以使公司所有信誉毁于一旦。
井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。
这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。如何办呢？
这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量，这幺重大的损失，到底是不负责任地卖出去呢？还是眼光放远些，迅速收回。虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然下令收回所有的产品。
井植这种深谋远虑、顾全大局的作风，真可说得上深得“苦肉计”的精髓了，但是他的这一做法却体现出了极大的风险管理能力，表现了一位企业家的管理和经营智能。
果然，井植的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进投放市场，大受消费者的欢迎，试想假若井植当初不做出收回产品而将其卖出去，三洋公司的产品信誉必定一扫涂地。
第十三节 怎样防止“质量过剩”
有时候质量越高并不一定越符合消费者的需要，相反质量过高还可能形成“质量过剩”。
历史上可口可乐公司曾一度放弃老配方，采用质量和品牌都是一流的新配方，结果耗时长达两年多，耗资高达2亿美元，新配方的测试效果也确实令可口可乐公司振奋。但好景不长，不久以后可口可乐的形势急转直下，先是人们抢购老可乐，继而愤怒的公众给公司打投诉电话、写投诉信，最后竟然成立了“老可口可乐爱好者联合会”，散发印有抗议字样的T恤衫，并威胁要法庭见。一时间闹得沸沸扬扬，成为当时美国的头号新闻。
百事可乐趁可口可乐公司穷于应付之机，利用各种策略进行品牌宣传，抢占了许多属于可口可乐公司的市场份额。两个月后，可口可乐公司不得不宣布放弃新配方，继续使用原配方。
可见，产品的质量应该以符合消费者的需要为标准，否则，再“好”也不能算是好质量。
产品质量，在保证顾客满意的同时，是不是也有其固有的指标呢？答案是肯定的。但一般而言，下列几个标准是消费者首选的标准。
第一是安全性。安全是消费者对产品质量最基本的要求。很难想象刹车容易失灵的汽车会得到消费者的青睐。
第二是耐用性。消费者一般都比较实际，比较容易选用耐用的产品。当然耐用性要有一定尺度，如制造出来的价格昂贵能穿年不坏的皮鞋不一定能赢得多少消费者。
第三是新颖性。喜新厌旧似乎是人类的特点之一，新颖性能使消费者产生美好的视觉方面的效果。
总之，私营公司追求产品质量时面向消费者，注意质量需求的层次与满足，以免造成不必要的“质量过剩”，反而出力不讨好。