第一节 为什幺说公司竞争力的最高层次是公司文化
公司文化是包装，公司文化是传播公司形象的最好方式；公司文化是规矩，总经理要统一整个公司的思想，要求大家按照总经理的意志动作；公司文化可以把总经理的思想，准确地传达给银行、经销商、政府、顾客等。公司文化一旦确定，就需要坚持不懈的持续下去，经过长期的培育、完善才会在公司员工的头脑中形成并巩固下来成为自觉的行为准则和规范。即使是管理人员换了，员工换了，但公司的文化却得以延续和不断完善，这样的公司才能做的长久。
海尔集团总裁张瑞敏说：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。”
企业竞争力大致可分为这三个层次：一是产品，任何好的产品都有其生命周期，一些国内企业的许多所谓新产品其实还停留在仿制阶段，有自主知识产权的很少。一旦发现某个产品存在高额利润，如果进入门槛不高，往往大家蜂拥而上，然后把这个产品做滥，大家都不盈利。
有许多产品，国际巨头都已形成了很大的生产规模，一旦国人进入，小规模尚可共存，但若触动竞争对手的根本利益，价格战在所难免。因此，如果一个企业有了一两个好的产品就高枕无忧，所具备的竞争力马上就会失去。
第二层次的竞争力：培养企业的研发能力和品牌优势。只有具备了强大的研发能力，企业才能不断对老产品进行改造，以降低成本、提高质量，增加竞争优势。只有提高了自己的品牌声誉，才能在供过于求的买方市场中提高用户对企业产品的满意度，才能不断扩大市场份额。
企业竞争力的最高层次是企业文化。因为研发和品牌归根结底是依靠人去做的，企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化，有明确的经营理念，包括企业宗旨、目标、价值观，适合于市场经济和当地文化的管理思想和管理体系，有严格的纪律和行为规范，企业才能坚持正确的发展方向，进行有效的管理，才能有强大的凝聚力，使每个员工都能贡献自己的智能，从而使企业持续稳定地发展。
在私营公司中，如果对所有管理弊端和公司不能做强做大的原因进行深人追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是公司文化。
私营企业只所以长不大，最根本的原因就在于存在一种灰色的文化基因。
第二节 公司文化对公司的意义和价值体现在哪些方面
（1）公司文化是包装。
如果说公司是产品，公司文化就是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广公司这个产品，树立公司形象，增加公司在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。
（2）站在总经理的角度上，公司文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，公司文化是总经理的软性广告。总经理的思想，如果由总经理直接给员工灌输，一方面总经理时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟总经理是说教多于说理。对外界也是一样，公司文化可以把总经理的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。
（3）公司文化是规矩。总经理要统一整个公司的思想，要求大家按照总经理的意志动作。因此公司中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是总经理的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。在公司中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了公司文化。公司文化和管理制度，相互配合，使得公司降低管理成本，提升了公司的执行力。
企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎幺做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。
第三节 现代商业文化有什幺特点
21世纪的世界是信息社会的世界，社会资源配置方式、人们的工作和生活方式将发生重大变化。商业管理作为商业资源整合的系统方式也将相应地发生重大革命。为了适应这一趋势，必须构建现代商业文化。
（1）商业人本化。
现代化的经营理念，提倡商业人本化，强调尊重人、理解人、关心人、培育人。
（2）商业法治化
商业是一种市场交易行为，涉及交易双方的利益，因此对于交易行为应有所规范，以维护公平合理的交易秩序，保障交易双方在交易过程中与交易完成后的应有权益，从而满足和创造广大的社会需求。所以，要实现商业现代化，必须要实行法治化。
（3）商业道义化
要赢得顾客对商业公司的信任，公司就应该把对顾客的责任感放在第一位，注重商业道德，真正把顾客当“上帝”，视顾客为衣食父母，时时关注顾客的需求及其变化，不断推出新产品，以满足顾客不断变化的需求。要达到真正的商业现代化，在经营理念上，一定要坚持道义的精神。
（4）商业艺术化
勿庸讳言，商人从事创造市场的工作，本身就是一种艺术，假如能够将这种艺术气息带入经营理念中，不但为公司带来源源不断的财源，也为消费者创造更多的享受。随着经济的发展，人们的追求日益丰富多采，他们不再仅局限于物质的追求，而且具有精神的需求。因此，推动商业现代化的一项重点工作就是商业艺术化。
许多私营公司却宣称要进行“二次创业”，它们的战略家和管理层需要从原来的江湖气概、家族理念、家族式管理逐步地提升到现代公司管理模式上去，这是一个巨大的挑战。
第四节 公司文化具体包括哪些内容
（1）公司目标。公司目标是公司观念形态的文化，具有对公司的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个公司为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确定公司的使命和宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
（2）公司价值观。公司的价值观是指公司及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。所有员工的价值取向，就是公司对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。这个标准是什幺呢？这个标准就是：什幺事情是重要的，什幺事情是不重要的；什幺事情是正确的，什幺事情是不正确的；什幺事情你要放弃，什幺事情你要争取。在公司不同的发展时期，总经理要及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
（3）公司精神。公司因自己的生产方式、历史传统、民族精神的影响，必然会形成自己的独特的公司精神。这种独特的公司精神一般应包括公司对远大目标的追求，公司和员工强烈的命运共同体意识等。
（4）文化活动。指公司根据公司经营、发展的需要，结合公司员工的需求和特点，所开展的各种文化活动。
（5）公司环境。公司环境是公司文化的一种象征，它体现了公司文化个性特点。每个公司都生存于一定的环境之中，在环境中发展，同时又改造和创造着环境。
（6）公司形象。公司形象反映的是公司个性文化的形象，公司的特有形象是由公司的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成的。
我国公司成功的战略，可以概括为“三步走”的战略：第一步是成为一个赚钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，但我们的最终目标是建设一个文化底蕴的企业。
第五节 公司文化有哪些层次
公司文化的层次，可以用一个“三层同心圆”来表示：
公司文化的第一个层是与特定公司为追求目的而建立的公司制度联系着的。每一种制度，每一种制度的每一条规范，都必须经过某种意义的阐释才可能被群体接受行动的规治原则。那些长期“没有意义”的规范会因为监督成本太高而渐渐消记或演变成其它规范。换句话说，公司文化在这一层次上为公司制度提供意义。
公司文化的第二个层是与参与公司活动的每一个人的“个性”联系着的。“个性”总在努力与上述的公司层次上文化的“共性”保持适当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里人性获得基本的自由权利。个性在私人领域里获得伸展的自由。自由的个性与群体的共性之间的紧张关系是公司文化演变的基本动力。
公司文化的第三层，是与每个参于公司活动的个人所在社会文化传统联系着的。这是公司文化的“环境”，只不过文化环境因其渗透在每个人的生活中而不再被叫做“环境”。每一层次的文化通过深层心理积淀而对每个置身其中的人产生影响，这种深层影响的力量之大常常可以完全颠覆了公司制度本身，使其完全失效。惟其如此，公司才必须适应本土文化，跨国公司才必须实行“本地化”战略，文化传统也才被公认为投资环境的重要因之一。只有最强大的公司才有可能影响和改变整个社会的文化传统，公司文化之为一个整体，通常只是社会文化传统的一个“亚文化”。
这三个层次之间的关系如何呢？概括而言，即：内层是外层的根据；外层是内层的表象。
有些公司能够持续成长，继续在世界上是著名品牌的原因就是它的文化、它的价值观，不仅是说，更重要的是行。
第六节 哪些文化是不正常的公司文化
在私营公司中，如果对所有管理弊端进行深人追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是一种灰色公司文化。
无论是产品质量事故、员工流动率居高不下、客户流失、售后服务不利，还是生产线设备事故频繁，在这些纷繁的表象事物的深层次原因背后，永远都隐藏着一个终极的祸首——恶劣的文化基因。
（1）特权阶层。
私营公司里往往有三种特殊人物：第一等级是老板的直系亲属；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟；第三等级是老板的旁系亲属。
（2）对直属上司缺乏尊重。
一般外资公司和正规公司都有着严格的等级制度和等级文化，每个员工都只能够向直属上司汇报工作，每一个级别的职员干部身份都十分清楚明确，每一种职务的人员只能做自己分内的工作。而有的公司却大为不同，虽然每个级别都有相应干部，但等级界线及职务界线十分模糊，下属对直属上司并无太多敬畏感可言。整个职工队伍缺乏一种对权威的服从和尊重精神，缺乏等级观念，缺乏把自己的行为限定在自己职责范围之内的行为习惯，内部没有任何规矩和秩序可言，成员彼此互动的规则与自由市场的小贩们差不多。
（3）非正式权力中心。
一般的私营公司存在两个权利中心，一个是以老板为核心的制度上的权利中心，还有一个正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。
这个中心的运作的模式是这样：周末或平常夜晚休闲时间，老板邀上这几位铁杆兄弟来到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就公司目前存在的各种问发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，老板会把其它相关经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。久而久之，这个非正式权利中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是非正式权利中心的成员在公司的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。
（4）排外。因为人际关系复杂有着明显的排外倾向，形成了一股暗流，一般的外来人员不是被吞没、同化，就是被抵制和遗弃，最终造成人才的自动流失。这是一种非常可怕的黑色旋涡，不断地威胁着公司的良性、有序发展。
（5）只注重短期。由于体制、产权等方面的问题，很多私营公司多数过分重视短期效益，而忽视长期发展。当诊断一个公司时，如果在这家公司中把时间和注意力都用来适应短期目标，则持久性的经营就会得不到支持。所以说。公司把时间花在什幺方面，也是一条文化线索。
很多私营公司是一个灰色染缸，很多新任职业经理人经过3个月或半年的磨合之后就会被染成一种昏灰色，意志被消磨、激情被打击、创造热情和工作冲动被抑制，逐渐变得冷漠、逃避责任、反对创新、固步自封。这一点，要引起总经理的注意。私营公司之所以“长不大”，最根本的原因就在于这种灰色的文化基因。
第七节 长盛不衰公司的文化有哪些独到之处
总结一下长寿公司的文化特点，基本有以下几点：
（1）坚守信念，不断进取。
例如默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”“尊重和关心每个员工”是惠普公司的核心理念。“超出顾客的期望”沃尔玛公司的核心理念。在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。
（2）追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，利润不是目的。而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。例如福特公司前CEO皮特森曾讲“把利润放在人、产品和市场之后是福特公司造就的奇迹。”
（3）出自群体的内心。确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。
（4）注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。彻底灌输、谨慎选择高管、战略配合。
（5）在实践中不断发展，历经磨难。通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
（6）注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好？”。自我要求极为严格，不断改善是它们制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。例：沃尔玛“打败昨天”纪录的机制。任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
世界上绝对没有任何一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。不然的话，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。
第八节 为什幺说公司文化一旦确定，就需要坚持不懈
公司文化建设难度很大，关键在于公司领导人的坚持不懈和员工的共同参与，只要有信心和决心，公司文化建设就一定会“水到渠成”。
公司文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。公司文化不仅是一种经济文化，而且是一种决定经济发展的核心力。公司文化是公司在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。
公司文化因其价值观念和行为方式是直接或间接构成公司管理的行为要素。因此，公司文化必将通过影响公司的竞争力，而左右整个公司，而且这种影响是长期的、稳定的、坚固的。
公司文化一旦确定，就需要坚持不懈的持续下去，经过长期的培育、完善才会在公司员工的头脑中形成并巩固下来成为自觉的行为准则和规范。
第九节 为什幺说企业家是企业文化的源头
每个组织都需要有价值观。你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。
卓越的总经理，在公司中既是卓越的管理者，又是员工的思想领袖，他以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植卓越的公司文化。这种公司文化既有时代特色，又是本国传统思想、伦理、价值观念之精神，融合现代精神而成的精神力量，是先进的、科学的、有生命力的文化与现代公司的完美结合。
作为公司总经理，是一种特殊的组织角色。总经理的地位赋予他们以领导公司文化战略塑造的光荣使命。优秀总经理的成功经验表明，总经理在领导公司文化战略实施中，应扮演好公司文化的刨造者、倡导者、决策者、组织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
因为文化是无形的，内隐的，但偏偏无处不在，无处不有，时时刻刻地影响公司员工的行为。为了适应领导公司文化的塑造，总经理应明确自己在公司文化塑造中扮演什幺角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理领导者，向公司文化战略决策者和领导者的角色转换。
第十节 价值观在建设公司文化中有哪些作用
价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动。”一个人的价值观是围绕着“什幺对我很重要”这个问题，它们是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断、对他人的反应，以及对目标的投入。因为有价值观，人们才能不仅仅以个人利益行事，而且能够从更广泛的意义上看待事情。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇认为每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此，它必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达它的价值观，价值观的形成是长远的挑战。因此，杰克·韦尔奇在公司年报中专门增加了一项价值观的声明。
公司文化与价值观是公司管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。公司主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。在改革公司文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全公司的理念对话着手的。他能够让员工思考较高层次的公司理念，让他们习惯有关自己工作的创新性和探索性思考。杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨公司的价值观应该是什幺，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，公司文化也就形成了。
公司文化应该是一种与公司经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从公司经营的实际中提升形成的，外于公司经营的文化只是“文化”，而不能称之为“公司文化”，更不是本公司的“公司文化”。与此同时，公司文化应该是一个动态的过程，它必须与公司一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的“公司文化”是一种消极的文化。
第十一节 如何通过文化让员工建立共同的价值观
私营公司由于其创业与成长的独特性，大多应具有自己鲜明的又具特色的公司文化，这种公司文化在公司生存和发展过程中体现人与人之间的关系和公认的价值观和行为准则，充分体现“以人为本”，突出人在公司中的重要作用。
杰克·韦尔奇在通用电气公司力图倡导这样的价值观，即群策群力和开放式的公司文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。这种公司文化消除了官僚主义，创造了一种乐于学习、相互监督的文化氛围。
杰克·韦尔奇期望公司员工都能够清清白白地在公司工作，他要求每个员工接受所谓的“镜子测试”，也就是要求员工要能每天面对镜子反省自己的所作所为。
杰克·韦尔奇相信：“卓越、竞争力、诚实与清白是可以完全兼容的；一个全球化的公司，不靠歪门斜道也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”这就是通用电气公司文化的核心。
优秀的经营者都在自觉地不断地提高自身的文化素养、把自己的企业建设成学习型组织、培育共同价值观。
第十二节 为什幺说公司文化不能脱离公司整体发展战略
公司文化必须紧紧围绕公司发展战略这个轴心而不是游离或背离这个轴心。公司文化建设的目的是提升理念、优化管理调动员工积极性，提高公司的整体素质，进而推进公司发展战略的实现。“皮之不存，毛将焉附”，那种脱离公司发展战略的公司文化建设，无论你形式怎幺多样化，也无论你投入多大的人力、物力，都没有什幺实际意义和价值，也不会有长久的生命力。
在中国公司中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其它公司的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的公司起死回生。
海尔的秘诀在哪里？一句话：一切都统一到海尔的文化框架内。
海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家公司已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为赢。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家公司的部门不是财务部，而是公司文化中心。通过公司文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，公司就活起来了。海尔兼并公司的一惯做法都是先派去公司文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要公司注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。
盘活人，就要统一思想，统一认识，统一行动。
海尔的做法与国际公司的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原。正是由于海尔优秀的公司文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，无论走到那里，他们都一样的火热激情，一样笑脸，一样的优质服务，这就是世界品牌。
“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀公司也象海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。文化是为私营公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
第十三节 怎样剔除“互相扯皮”的文化
有一家公司，总希望大家都认真做事，所以，对不认真做事的人，也就处罚得很严厉。但是，相应的岗位设计、职能分工又不是很完善。另外，公司里琐事很多，情况也复杂，很难都落实到人，这就留下了隐患。又加上公司里人浮于事的根子，所以，互相推倭扯皮的事情很多，遇到事情，没人想担责任。因为担责任没什幺好处，却有相当大的风险，功劳归不到你头上，出了事情，却一定有人千方百计地把责任推到你身上。这样一来，没有人愿意当冤大头！即使品德再好的人，也难以忍受白干活儿，还得当替罪羊的结果。
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样：技术部门出检验方法，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门，是技术部的责任，或者说“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”。
如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安全了。生产部门干不出那幺高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急。因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。
质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”
技术部的人说：“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责？你负得了责任？”。最
后，销售部不得不哀求质检部和技术部，最后终于把技术部和质检部说动了，质检部对销售人员说“你让你们的客户出个证明吧，证明上要写明：此批产品出厂后，出了质量问题，与XX公司无关！如果你们客户出了这个证明，我们就放行。”最后，销售部又厚着脸皮去求客户出证明，但客户怎幺可能出这种证明？
什幺样的质量管理体系会发挥作用？说到底，制度是死的，人是活的，要搞好战略实施，战略制定、质量控制，首先要建设好公司文化，协调好各部门人员的关系。由总经理牵头，把工作理顺了，把人心理顺了，事情就好办了。
第十四节 对长期积累的顽疾怎幺解决
由于公司里很多问题长期得不到解决，久而久之，大家对这些问题习以为常，也就逐渐认为这样“正常”了。
比如，公司规定每个员工都必须佩戴厂牌，但某个“皇亲国戚”就是不戴，按道理这是不正常的，但是这种状况却无法改变，谁也奈何不了。于是，久而久之，大家也就习以为常了。
再比如，仓库的物料和财务部账目对不上但无人组织全面彻底盘点一次。无论是总经理还是中层管理人员都拿不出解决办法，久而久之，这种问题也就成为正常现象。
再比如，公司里15%的设备因为常年故障无法正常工作。刚开始时，各车问主任还经常把《清修报告》交到设备科要求维修设备。但是，三、五个月过去了，一直不见实际动静，没有任何人去理睬这些设备。久而久之，大家习以为常。
私营公司，这种“不正常变正常”的现象每天都在发生，很难得到正常解决。
其实，总经理心里很清楚，中高层干部也很清楚，普通员工更清楚，但却没有人去真正解决它。
私营公司的发展空间、经营环境正在悄悄地发生巨变，创业时期留下的后遗症日益凸显。对长期积累的顽疾，公司的最高领导必须要亲自抓，才能见成效。否则，不痛不徉的小动作不但起不到任何效果，而且会让手下的人变本加厉，使公司病入膏肓。
第十五节 服从文化的理论依据在哪
在军队，服从是军人的第一天职。“服从第一”的群体效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。在公司里，服从是第一生产力。每个人都要有意识地服从上司。如果有不同意见，可以在上司没做决策前，给出建议，一旦上司决定了，就要服从决定。“令行禁止”的公司才有高效率，才有竞争力。
“信徒式”服从是宝洁公司维系员工凝聚力的重要因素，也是公司在用人方面体现其独特公司文化的重要内容。
长期以来，宝洁公司一直是细心挑选新员工，雇用年轻人做最初级的工作，然后把他们培养成具有宝洁思维和行为方式的人，再让这些在宝洁文化中成长起来的忠实的宝洁人做中高级管理人员。所以进入宝洁要经过激烈的竞争，没有人进入宝洁时就是中高级管理人员，尽管他在其它公司已经很有工作经验。这就是宝洁的办事方式，如果有人对此不理解或者不服从，那幺，他留在宝洁就会不快乐，更不用说取得成功。
实际上，公司文化就是一个洗脑的过程，并不是所有的人都喜欢在大名鼎鼎的全球性公司工作，很多不适应的人就被排出，这不是公司的错，也不是个人的错，只能说明他不适应这样的文化环境。
信徒式服从所强调的是“思想上的控制”，同时又给予员工在行动上的自主权。宝洁公司的员工手册上，条条框框的硬性要求很少，但有一点，要求员工的思想必须完全符合公司的核心理念，处于一种信徒式的绝对服从状态。而在行动上，如何做到最好，则可以充分发挥员工的积极性、主动性和丰富的创造力。
公司文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和公司之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的公司。但这种服从不是粗暴的和简单的说教，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。
第十六节 为什幺说要戒除“绿林义气”情节
在私营公司中，总会有几个跟老板有着某种特殊关系的老板兄弟或旧交故知。
中国传统人际关系中有一种很强的江湖义气色彩，特别是在中青年男性的彼此关系上，很多时候都带有一种类似于《水浒传》和《三国演义》中描述的那种“绿林义气”。这种关系如果只是在个人之间自然无可厚非，但一旦某个“大哥”创办了一家公司，这种“绿林义气”的危害性就会显示出来。这时，公司里的人际关系就不再单纯是上下级和同事之间的工作关系，而带有一种“哥们”色彩。
很多私营公司老板骨子里有一种强烈的草莽英雄气概，跟下属的关系还是一种“大哥”和“小兄弟”的关系，跟现代公司纯粹以职务为取向的上下级关系相差甚远。
在“绿林义气”严重的公司，任何事情的决策都不能完全按照科学理性原则进行，总经理的大部分兴趣都集中在人际关系上，很多行为都是在玩人、玩社会、玩市场，缺乏对制度、规则、程序的认同，与西方的职业经理人那种严谨、理性的心理气质相距甚远。
第十七节 需要“务实”文化还是“务虚”文化
很多私营公司已经通过各种国外机构认证和国内机构认证，但是并没有严格按照各种程序和体系规定执行，一切都是空对空、假对假。为了获得订单，通过认证机构的年审，只好采用造假的方式来蒙混过关。久而久之，公司形成一种浓厚的弄虚作假风气，形成一种务虚文化。
在私营公司中，经常出现这样的情况：某个客户要来公司检查研发及生产系统，要按照UL认证方式严格检查工厂状况，或是TUV认证公司来进行年审，或是某个美国大客户要来进行TSl6949项目审核，而公司以前在这方面均未做任何准备，于是为了应付检查就进行“突击造假”——由总工程师、管理者代表和总经理召开相关部门主管开会，开始安排相关部门人员怎样填写假表格，统一安排日期怎样伪造、相关记录怎样伪造、各种计划表怎样伪造、如何伪造假产品、如何搞出一套假技术图纸资料，再准备好一些膺品。然后，等认证检查人员一到，就把假东西全部拿出来，向对方表述本公司的各项工作多幺合乎规范、多幺合乎体系要求，引导检查者去看那些早已准备好的东西。
很多私营公司每年都要进行一两次这种“造假活动”。这种做法大部分时候都能够蒙混过关。经过这样三番五次地演练，公司各部门主管都练就了一套弄虚作假的娴熟本领，形成了一种弄虚作假文化。
这套本领不仅会拿来对付外来的认证公司和国外客户，有时候也会用来对付自己的老板和上司。很多私营公司内部各部门向老板反映情况时也弄虚作假——干部们在向老板反映本部门情况时，大都只讲成绩不讲错误，只讲创造了多少产量和利润而从不讲造成了多少浪费，不断夸大成绩、减少错误。老板看到的只是一片形势大好、突飞猛进。而大量积压、大量退货和大量呆滞品却从来不向老板汇报。除非老板亲自查勘，否则很难了解到真实情况。
世事多变，虚虚实实，虽然有时需要务虚，但是最终还是得务实，万万不可只务虚不务实。而无论务虚务实，先得弄明白：何为虚，何为实。
第十八节 对“事”还是对“人”
很大一部分私营公司都存在一种浓厚的对人不对事的文化。
各部门干部在处理日常工作问题时，在判断是非和决定自己对某一问题的立场态度时，不是判断这件事情本身合理与否，而是看主导这件事情的人是谁，从而来决定自己的做法。
比如，如果一个车间主任对生产厂长很反感，那幺当厂长下达一项十分合理的工作指令时，他也会找出各种理由加以拒绝；如果一个仓库主管对财务部经理关系很好，那幺即便财务部经理的某项决策错误百出，这仓库主管也会加以坚定支持。
一个干部在推行某项工作的时候，这项工作本身对错与否并不重要，重要的是他跟大家关系处理得如何，关系好就会得到充分的支持，关系不好，哪怕是正确的也会遭人反对。
为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。很多私营公司干部看重的不是“事”，而是“人”，眼睛总是在人身上转悠，而至于这件事内在的合理性及科学性则很少有人去探究。
第十九节 如何建立一个讲“礼貌”的公司
日本很多成功的公司，管理者十分注意柔性化管理方式的运用，比如热情而有礼貌地对待职工，经常为管理界所传诵。上班时，他们往往早早就站在厂门口迎候职工，主动地向每一位上班的职工招呼问候：“您早啊！”您比昨天来得还早！即使对迟到的职工，也不是声色俱厉地批评或训斥，而是说：今天早晨一定是家里有什幺紧要的事吧？芽没关系，有什幺不方便尽管说出来好啦！简单的一声寒喧，使职工感到了公司的温暖。当职工生日、结婚、生孩子或有丧事时，总能得到公司送的一份礼物和公司主要领导签名的慰问信。
人是最富于感情的，他们需要得到别人的尊重与信任，如果公司给职工一分关心，职工便会以十分的干劲报效公司。
第二十节 如何建立一个更“人性化”的公司
日本公司很重视面子问题，非常注意给人留面子，以保持人际关系和谐。
管理人员决不当众羞辱公司员工。给职工发放工资和奖金，往往由经理单独发给职工本人，以免使金额少的职工面子上过不去。总公司考核部门经理，决不像其它国家的公司那样“公开审判”，而是私下进行。
管理人员善于运用迂回的谈话方式，给下属、职工留下面子，保持和谐气氛。主管给下属安排任务，常常以这样的口吻说；“现在必须办这件事，该怎幺办，请你根据自己的个性和特长决定吧。”职工的建议没有什幺新内容，经理听完后并不直接评价，而是说：“我希望你在建议中能谈得深入一点。”
团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。在我们这里，没有壁垒森严、互相推诿，大家都是在寻求解决方案。不论什幺部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。这一点是事业成功的重要基础。
第二十一节 如何建立一个更“宽容”的公司
公司出了事故，日本公司往往不像有些企业家那样，查出肇事者、开除犯错误的职工，而是不注重追查事故的责任者。
在日本企业家看来，人人都会犯错误，犯错误和失误是人之常情，有的企业家甚至常常在职工面前讲述自己的失误。既然错误是难以完全避免的，那幺出了事故、犯了错误，就着重于总结犯错误的原因，吸取教训，日本企业家往往给犯错误的员工保全面子，不影响犯错误员工的个人前途，让其继续发挥特长，同时，强调全体员工从错误中吸取教训、获取教益。结果，犯错误的员工往往加倍努力，以功补过，公司也得到了宝贵的教益。
因此，日本有的企业家常常说：“从长时期看，错误并没有给公司带来损失。”
列宁指出：“犯错误对一个先进阶级的战斗的党并不可怕，可怕的是坚持错误，虚伪地不好意思承认错误和纠正错误。”私营公司要尽量不发生或少发生错误，尽可能不犯重大错误，一旦发生了错误则能够及时纠正，把错误的损失减少到最低限度。
第二十二节 如何建立一个更有“人情味”的公司
日本公司的经营者还促使他的下属同他们的工作人员一起办公、共同作息，要求基层管理人员以“关怀之心”关注每一位职工。他们把管理人员深人下层，同下属、同职工在一起，看作重要的管理活动。中级管理人员有三分之一到二分之一的时间用在参与下层人员活动上，高级管理人员则要花60%的时间。日本企业家把这种感情的沟通，作为密切公司内部人际关系的黏合剂。
日本公司的经理，为了表示他把下属、职工视为“同事”或“协作者”，经常和下属、职工打电话、面谈，有的企业家几乎每天晚餐时都同基层的年轻管理人员边吃饭边谈话，一些公司的高层管理人员甚至同下属工厂全体职工一起野餐、跳舞。公司的上层管理人员不是终日坐在办公桌的后面，而是力图见到并了解每一个小小的推销店。经理与下属聊天说笑，试图与职工有一种同工作、同辛苦的感觉，职工往往感到自己的人格、所做的工作受到上司的尊重，从而自我看重所担负的工作，忠于职守尽心竭力。这种“软”刺激，达到甚至超过了硬性规定的效果。
日本企业家非常重视公司内部的感情沟通。他们常在公司内外公开表示，公司成员是他们的“家人”。日本企业家与员工增进感情的方式，有许多也是适合我国的私营公司管理的。
第二十三节 如何建立一个“温馨和谐”的公司
日本公司认为，职工取得成就，离不开家人协助、支持，所以对取得成就获奖提职的职工，不仅在公司开庆祝会，主要领导人还要亲自到家里或向其家属打电话表示祝贺说：“你丈夫？有了发明创造，我和您都感到高兴，特向您祝贺，这其中也少不了您的一份功劳。”
对于提职职工的妻子则说：“您丈夫多亏您的支持，成绩突出，荣升为某某干部，以后还要您这个贤内助多帮忙啊”一类的话。
日本的公司相信，职工这样受到尊重和关心，就会更加忠诚于公司。
第二十四节 为什幺说公司文化其实是家文化
有这样一句话：一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。说明了团队中领导核心的重要性。
人在公司分为两种，经营者和普通员工，经营者是公司文化的创造者，起主导作用，是火车头，也可以这样说，公司文化往往是企业家个人文化的群体化。比如张瑞敏的观点如果被公司员工认同了，被职工认为是正确的，员工就按照他说的去做，这就变成了海尔文化。
无数公司的实践证明，公司如何经营反映经营者的人品；公司有何风貌反映经营者的境界；公司如何展现反映经营者的形象；公司有何素质反映经营者的内质；公司如何生长反映经营者的追求。
公司的经营者就是公司的一把手，围绕除了一把手，还要有一个坚强的管理核心，带领公司走想胜利。在公司文化建设过程汇中，核心成员——精英的地位也不能低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者、支持者以及强力拥护者。
人的品位决定了文化的品位，团队核心的文化底蕴大体决定了公司的文化底蕴。文化资本到什幺水平，竞争的优势也就到什幺水平。
公司文化就其本质来说是人的文化，是人化与化人的历史过程。从一定意义上来说公司文化是家文化，是领导人文化，是团队核心文化。
第二十五节 为什幺说文化不可抄袭
我们认为，设计和工艺可以克隆，文化不可抄袭。一旦一个企业形成了自己的文化，别人是偷不去，也是学不去，良好的企业文化将使组织长期收益。
形成一种企业文化，要经过企业领导者的长期倡导，并且要得到全体员工的积极认同、实践和创新，从而形成企业所特有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯等。
所以，企业文化看成是一个完整的体系。这个体系包括具有以下特征：
（1）个异性。不同的国家、不同的民族、不同的地区，有各种各样的企业。由于文化风格不同，不同的文化呈现出不同的特色和魅力，从而形成了不同企业的个异性。
（2）共识性。企业文化应该是企业广大员工的共识，是多数员工共同的价值判断和价值取向。有趣的是：所谓“共识”，开始时往往比较集中地体现在企业少数代表人物的身上，如企业里的英雄、模范、标兵等。任何一种积极、优秀的企业文化的形成，总是以少数先进分子的先进思想意识或行为作为起点，逐渐影响教育了更多的人，并将其渗透到企业的各项具体工作之中的。这当中还有一个关键的因素：企业领导者的积极倡导和身体力行。
（3）非强制性。在一个企业里，一种主流文化一旦成了气候，形成一种氛围，便也自然而然的产生了一种约束力，称之日“软约束力”。对于少数员工来说，身处这样的氛围中，身不由己之间，其实已经受到了约束，汇入了主流文化之中。
德国、日本为什幺能迅速复兴，就是有坚强民族文化。同样，企业的振兴也需要文化，企业没有文化，就等于没有灵魂。一旦企业文化扎根，就能免除很多争议，也节省时间（管理成本）。
第二十六节 公司文化是“老板文化”还是“组织文化”
私营公司往往是由一个人或者少数人通过艰苦努力建立和发展起来的，各方面的权力也往往相对集中。据有关人士的一项调查显示，许多私营公司的老板只对自己放心，公司的管理权、重大的决策权差不多都掌握在老板一个人的手里。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，这样把公司的发展系于一个人的身上是非常危险的。对于任何一个公司来说，即使决策者的水平再高，也不可以搞个人说了算。
作为私营公司，在没有好体制之前，比的是体制的优势，叫做拼体制；有了好体制之后，比的是对人才的投资，叫做拼人才。有的私营公司老板，认为钻一钻体制的漏洞，找一找政策的空子就可以活命，就可以发大财，其实那是一种误解。而一个睿智的私营公司经营者，最难能可贵的是把握时机，掌握现代商业运行的规律，理智地扩大投资，该出手时就出手，不断地发展壮大自己的企业。
对于一个私营公司经营者来讲，要做到这一点，单靠一个人的智能是远远不够的，这就需要集中大家的智能，采众家之长，补一己之短，以保证所作出的决策的可靠性和正确性，避免无谓的疏漏。
作为现代化的公司，不能只由老板一人说了算，或者今天说了算、明天说了不算。私营公司的总经理为了防止误入个人说了算的怪圈，就要建立起规范化、制度化的公司决策机制，因为这是实现公司低风险、高效率运作的重要条件。在产权关系上，要走产权多元化的道路，要敢于吸引外部资金的参与，敢于给人股份，甚至在激励机制上也可以考虑给股份，以此保证公司在发展的道路上稳步前进，长胜不衰。
第二十七节 华商企业的商业精神是什幺？
世界各地的华人企业家以其精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目。他们的成功与中国文化传统，特别是儒家文化所孕育的勤俭、敬业的创业精神，克守儒家商业文化传统，儒家经济伦理和文化价值观是密不可分的。
主要表现在以下三个方面：
（1）自强不息，勤奋节俭、惜时勤作、精明应变、刻苦自励、白手起家的经营理念开创了独具特色的华商企业文化。
（2）华商诚信不欺、一诺千金的商业精神。义以天下，回报社会的价值取向，乐善好施，助学重教的企业家风范，不断丰富了企业文化和华商文化的内涵。
（3）华商立操以仁、成仁取义，守志操身，富达持节的高风亮节鼓舞了一代代华商。著名华人企业家包玉刚、名震东南亚的马来西亚头号经济强人，华人企业家郭鹤年、最富有传奇色彩的人物霍英东、世界八大船王之一的董浩云；近年来被列为香港十大富豪之首的李嘉诚无不遵奉以上的信条，他们继承了祖国传统文化，以文化促企业经营，以文化促商业发展，得到了世人的赞誉。
中国古代商业文化中一般都包含价值判断，如“诚交天下客，誉从信中来”、“公平交易、童叟无欺”、“贸适货居、市不二价”、“和气生财、以义取利”黄金有价、店誉无价。这些价值判断都成了当今从事私营公司经营的华人商贾们的行为规范和信条。