经济的高速增长往往导致消费膨胀，市场扩张，企业迅速成长。但企业过于快速的成长不仅不是好事，而且可能是灾难，因为这并不是企业主导了市场，相反是市场主导了企业，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目，失去方向，或者被市场的表象所左右；企业过快的成长也容易掩盖自身可能存在的各种问题，使这些问题得不到应有的重视和改进；同时，一个企业的管理能力尤其是市场管理能力的提高，是一个缓慢的过程，而在市场迅速扩张的过程中，许多企业认识不到这一点。随着市场的扩张，企业的管理能力和控制能力下降，企业管理的整体素质下降，免疫力也下降，经不起气候变化的考验，一旦出现风吹草动，企业就难以收拾。结果往往是高高地升起又重重地落下。
迅速膨胀的“爱多”就是迅速衰退的例子之一。
1995年，所有人都看到VCD的商业机会，但胡志标抓住的却是企业做大的另一个机会，他曾表露要把小霸王学习机的段永平当成榜样，后来他所使用的经营方式也与小霸王相当，但他更喜欢做第一。在默默无闻地做产品的2年中，他一直认定靠产品的利润积累来发展太慢，他看好的是一飞冲天。
1997年6月1日，爱多的“阳光行动A计划”实施。6种产品降价40%左右，随之引发全行业价格大战，爱多一夜之间名声大振。爱多人忽略了几乎没有利润的企业如何发展的问题，而是陶醉于做大的快乐。“阳光行动A计划”为爱多埋下了第1个收益减少的病根。
在同年11月1日，销售额大涨的爱多推行“阳光行动B计划”，进入增值服务领域，斥资数千万元实施千店工程、宝典工程和金碟工程，想在全国开近万家碟片专卖店，并给用户定期提供免费杂志。这一方案充满了理想主义色彩，事实证明不仅投入的数千万元达不到目标，更让爱多从制造、销售硬件领域进入陌生的软件服务领域，爱多有了第2个盲目扩张的病根。
1997年11月8日，爱多刚投入8000万元广告费，又用2.1亿元抢得中央电视台1998年广告标王桂冠，胡志标争第一的心态表露无疑。当时公布的数据显示爱多在国内的市场份额是18%多，比新科的24%还少，胡志标不惜一切地要达到他的做第一的目标。这2.1亿元使爱多负担沉重，种下了第3个病根。
此后，“阳光行动C计划”出笼，爱多要学海尔做售后服务，因此又投资3000万元搞保修网点，并计划有1500个点、5000位工作人员。这一庞大的后勤系统缺乏可操作性，它不仅与爱多灵活的销售代理制不协调，更让企业走上独木桥，进退两难。这是爱多的第4个病根。
在1998年中，已露出财政危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，更名企业集团。胡志标称这不是头脑发热，但爱多希望以此带来的新机会并未出现，反而使战线过长。爱多又有了第5个病根。
爱多VCD在进入1999年后变得低调，3月1日撤出中央电视台黄金时段广告，大量裁减人员，从高峰期的4000多人减至几百人，一批中高层管理者也相继离去，并基本停了生产线，采取委托加工的方式低成本运作。
胡志标及其爱多企业从产品领域到服务领域、从硬件到软件、从大降价到争标王、从阳光A计划到阳光C计划，其扩张之快、之广，真是让人眼花缭乱、目不暇接，可见其“做第一”之心切，以至于不管其有没有泡沫、有多少泡沫。但是泡沫总是要破的。
我们已有太多的企业被快速扩张所毁灭，也有太多的企业家因迅速“成功”而跌跤。今天的企业家应该因为这些教训而变得更趋成熟，将自己的路走好、走稳，在发展自己的道路上走得更远。
目前，私营企业的老总们心态普遍浮躁，他们总是在做项目，在做包装，在策划，没有脚踏实地地去做事，急于求成、急功近利已成为企业家的最大陷阱。作为一个企业家应该把眼光放远点，以渐而成，以积而固，稳扎稳打，步步为营，像宝洁公司、可口可乐公司那样，以时间换取市场空间，以坚忍不拔、锲而不舍的精神，去换取公司的长久生存。
当今世界上任何一家知名的大公司，都是由弱小逐步做强，然后再逐渐长大的。在激烈的市场竞争中，脆弱的小公司经不起风吹浪打，陆续退出市场，而那些小而强（多数也是小而专、小而精）的公司，则能闯过风浪，站稳脚跟，立于不败之地。对我们千千万万个小公司来说，重要的应该是如何把自己的公司做强，而不是急于做大。所谓做强，就是要抓好基础工作，提高决策能力，加强管理，增强公司的创新能力和适应能力；扬长避短，在现存业务范围内做精、做专、做高、做得更好，不断培育自己的核心竞争力。有一部分小公司的业主看不懂资产负债表，没有基本的金融知识，却到处搞融资、筹资，还要上市发行股票；不了解市场风险，却在那里搞扩张、重组，还要搞多种经营；不掌握市场信息，却拍着脑袋指挥公司到处投资。对于大多数私营企业经营者来说，首先要不断地战胜自我，超越自我，经过学习——实践——再学习——再实践的过程，逐步跨越“个体户——小业主——公司主”的发展阶段，转变为真正的企业家。
从“飞龙”姜伟，到“三株”吴炳新、“南德”牟其中，我国一批做大了的知名公司的企业家由耀眼的“明星”转瞬间就成为灿烂的“流星”。有鉴于此，我国企业家的观念应该有一个根本的转变：公司要考虑的首要问题是公司灵活的机制、创新能力和效益。要不断地用减法，当公司母体发展到一定规模时，就像分子一样地进行裂变，一分为二，然后待到两个公司又做大的时候，又裂变成四个公司。通过产权的纽带，形成一群关联公司，始终保持各自公司的小型化、独立性和快速的市场反应能力。企业家们应切记：生存第一，发展第二，稳健经营，追求永续。
解读私企扩张
当前国内经济转型和经济全球化发展给我国企业进行战略转移带来了严峻的挑战，也提供了较好的机会。它既要求我国建立一批真正具有国际竞争力的企业来应对国际竞争的压力，同时也要求对部分企业进行调整和收缩。在每个企业面前都有三条可供选择的发展战略：扩张战略、收缩战略和稳定战略。各企业选择何种发展战略主要取决于企业发展现状和它具体面对的经营环境。
我们应该看到，经济转型和经济全球化对企业的影响程度和力度是不同的。它为那些具有较强竞争能力的成长期企业提供了发挥企业潜能的舞台，为它们提供了更新、更广阔的发展空间。但是也使得许多素质不良的处在老化阶段的企业遭遇了前所未有的困境，很显然企业扩张战略是不适合这些企业的。
一些老化企业因不堪竞争压力而退出，为优势企业实施扩张战略提供了较好的客观条件，优势企业可以通过购买、租用、接受转让、控股、兼并等途径，以较低的成本获取发展所需要的资本，从而达到企业扩张的目的。
但是值得注意的是，当劣势企业被迫淘汰出局时，优势企业是否对其进行并购应该是优势企业从其商业利益出发进行的决策，政府对其不应该多做干预。然而，在我国已经出现的多起企业并购行为中，往往是许多地区的政府或行业领导要求（甚至有时是迫使）优势企业对劣势企业进行并购，政府主导下的这种“一拉一配”的并购模式不仅不能很好地挽救劣势企业的命运，有时反而会将优势企业也拖入泥沼而不可自拔，从而落得个“鸡飞蛋打”、两手空空的局面。
因此，企业的扩张权作为企业经营权的一部分也应该归属经营者，主管部门和地方政府必须减少对企业扩张行为的干预，才能保证我国企业扩张行为的良性化发展。
中国加入世贸组织和经济全球化不仅为其他国家的企业进入中国市场提供了可能，同样也为中国企业进入国际市场提供了机会。在我国目前市场相对饱和的情形下，一些具有国际竞争力的企业积极拓展国际市场，不仅有利于减轻国内市场需求不足的压力，而且有利于利用其他国家的市场和资源发展中国的经济。企业进入国际市场一般可以通过如下三种方式进行：首先是产品出口，通过国外经销商进行销售；其次是企业直接在国外建立分支机构负责产品销售，这两种方式都是以产品出口的形式进行的；第三种方式是在国外投资设厂，建立自己的分支企业，使产品在当地生产、当地销售，从而实现企业的跨国经营。显然第三种方式更加有利于动员国外资源为自己的产品生产和产品销售服务，但这要求企业有更高的国际竞争能力和跨国经营管理的能力。
对大多数国内的企业而言，则应该实施收缩的策略。
面对经济转型和强大的国际竞争压力，我国将会有相当部分的私营企业要选择收缩的发展战略，这是由我国私营企业发展的现状所决定的。由于我国经济在过去20年时间内获得了巨大的发展动力，为企业快速发展提供了良好的机会，部分私营企业出现了增长过快的现象。产业集中度低，专业化水平不高，大而全、小而全，缺乏企业核心竞争能力，是影响我国私营企业竞争力的一个重要原因。
为了迎接新的经济挑战，必须对这部分企业动大手术，要突出企业主营业务，增强企业竞争优势，使之真正成为我国参与国际竞争的主要力量。而对大量的中小型企业而言，则要走“专、精、特”的发展道路，确立并形成自己的竞争优势，同大企业建立密切的协作关系，提高生产的社会化水平。
由于我国许多私营企业的经营者文化素质不高，企业内部家族制管理方式非常严重。一人得道、鸡犬升天，企业领导任人惟亲，为了安插亲信不择手段，这将会牺牲企业的管理效率。不相信他人，排挤对企业有前途的经营管理人才和技术人才，从而造成了企业管理水平的急剧滑坡。
由于管理手段原始落后，企业管理成本急剧上升，运行效率低下。对这类私营企业实行收缩战略，规范其组织结构，是非常有必要的。
由于我国经济发展整体落后，许多行业已经步入了老化阶段，进入了行业生命周期的晚年，这些行业的生产技术和生产工艺落后，产品成本偏高、赢利能力快速下降，与发达国家已经蜕变的同类企业相比在技术上存在着较大的差距。面对国外产品的大举进入，这些行业出现严重的整体性亏损是在情理之中的事情。如我国的纺织行业就是其中的典型。
对于这种行业性亏损，我国政府已明确了行业调整的方向和行业收缩的目标。从事这些行业生产的私营企业势必面临着较大的收缩压力，因而私营企业对行业结构调整要有充分的认识，积极配合政府产业结构调整的政策，主动收缩生产规模，提高技术升级能力以及将企业资源主动转产其他产品，只有这样企业才有生存的空间。
善意提醒：先把碗里的吃明白，再去捞锅里的也为时不晚。
漏洞4：目光短浅，心浮气躁
曾经有一段时期，日货甚是热闹。自2000年5月东芝笔记本事件开始，雪印乳制品、三菱汽车、日航服务、松下手机、先锋功放等日本企业开始全面爆发经营危机。正如三菱帕杰罗汽车，日本产品的质量和服务问题开始刹不住车。质量问题，过去是个别企业、个别产品的小概率事件，在今天却成了普遍现象，并且在突发质量事件的处理中，企业方显得拖沓无力，影响恶劣。昔日以生产精品著称的日本企业现在到底怎么了？
日本企业遭遇危机，国家主导经济发展的管理体制是罪魁祸首。战后日本为恢复生产，采用了政府分配资本，制定产业发展战略的管理体制。与此相适应，企业经营者采取了与政府搞联合、以关系为纽带运作企业的模式，即中央银行向处于此体制中的公司分配资本，企业按照产业政策开展经营，企业的经济行为与国家的政治行为变得密不可分。而且，体制内企业为了保住自己的有利地位，形成了具有排外功能的“网状组织”经营体系，株式会社是其典型组织形态；在用人上，采用了适应快速增长、易于保证人手的“年功序列”与“终身雇佣”等制度。日本企业的这种运行模式适应了当时的宏观体制环境，确保了资金来源以及生产稳定，创造了日本产品长期以“物美价廉”著称的神话。但是，随着世界商品供求由不足到过剩的转变以及人们消费行为的改变，产品生产已不再那么重要，重要的是产品创新，而日本企业长期以来所形成的密切政府、排外、包办式用人、好大喜功的模式，因无法适应今天崇尚创新。个性、融合、流动的现实，使其国际竞争力大不如昔。雪上加霜的是东南亚金融危机捅破了日本银企制度制造的泡沫，今天每况愈下的企业经营已不能给员工一个美好预期，长期形成的忠诚开始退去。在三菱事件中，三菱员工就提出了优先修理自己汽车的无理要求。可以说日本经济昔日的不可一世与今日的不能自拔，企业昔日的辉煌与今日的没落，其根源是国家主导经济发展的体制，正所谓“成也萧何，败也萧何”。
在东亚，20世纪80年代“四小龙”的腾飞使“东亚模式”享誉全球，而两场不期而遇的金融危机又使其遭到唾弃。其中，众多企业分崩离析，韩国大宇集团的轰然倒地就是这一“交响乐”的最高乐章。“赶超型经济”是韩国（及东亚其他国家）企业生存与发展的宏观体制大背景，为提高竞争力、开辟国外市场，政府用充裕的资金催肥了韩国的财阀。这些在企业快速壮大的同时，也为企业今天的倒台埋下了祸根。面对今天风险投资九死一生的经济运行格局，韩国财阀那种不加节制，“不要问能生产什么，要问不能生产什么”的粗放型经营模式注定是要失败的。
中国作为后进国家，不断在更新着前进道路上的楷模和坐标，前苏联模式、东亚模式、市场模式……多种规则，多种管理模式，给企业运行带来很大不稳定性。在一段时期内体制促成企业成功，在接下来的时期内体制又导致企业失败。比如：价格双轨使一些民营集体企业发展起来；多头管理带来行业分割，导致行政壁垒高。企业为了赢得应有的生存环境，不得不和有关权力部门搞好关系或者向其妥协，随着后来这些高官的东窗事发，企业也匆匆消失。此外，在经济转轨时期，资源围绕权力配置的背景造就了众多有关系进而有资源却无经营能力的“壳子”公司，随着改革的深入和监管的加强，这些公司也一波波地倒了下去。