清末鸦片战争之前，一位经营睡帽的英国商人来到中国，当了解到中国睡帽市场的空白，他认为这是一片蓝海，他颇为兴奋：“如果每个中国人都买一顶我的睡帽，我就发大财了。”的确，如果当时中国人一人买一顶睡帽，整个英国纺织业不停地运转也未必能完全供应。但实际情况却完全相反，且不论中国人没有戴睡帽的习惯，当时积贫积弱的中国人也几乎没有购买力。市场本身不需要，又不具备接受新产品的能力，结果，这位英国商人的算盘落了空，眼中的蓝海其实是一片死海。
虽然经历多年的发展，红海已经被证明确有市场存在，但由于无数企业在其中厮杀，甚至一些企业已经占据垄断地位，形成一定的行业壁垒，此时，再去重复“前辈”的经营，即采取同样的方式经营同样的产业，可能是自掘坟墓。
而由红海与蓝海组成的紫海，却兼具二者优势，并对其劣势进行了填补，是企业理想的生存空间。
1．具有被红海证明的市场
虽然竞争激烈，市场生存空间有限，但已经被红海证明是已被开发的市场，消费者也是已经确定存在的成熟市场。紫海隐藏在红海之中，也被证明了有市场前景。
此时，如果在这样的空间里，为红海加一点“蓝”，作出一些创新与突破，在有竞争的市场中寻找竞争少甚至是无竞争的区域，并充分利用自身优势，就有可能因为相对优势而取胜。
在中国，家居行业经过20多年的高速发展，已经出现了产能过剩的局面，开始成为红海。虽然中国家居消费市场巨大，即使金融危机肆虐全球的2008年，其需求也超过了3000亿元，但这远远赶不上家居生产年总量的增长，以及流通企业增加的速度。根据不完全统计，仅在2008年，全国新增的1万平方米以上的家居类大卖场就在百家以上。曾经在其他行业出现的一哄而上的一窝蜂现象，开始笼罩整个家居行业，就其市场来看，不是已经饱和，而是早已过剩。
遵循传统经营思路，在同质性的红海中生存的可能性很小，而慕思寝具公司，就利用巨大的家居市场消费能力，同时又另辟蹊径，在家居红海中找到了自己的紫海。
慕思是众多家居经销商中的一员。2003年，其董事长王炳坤在经营中发现，顾客的需求在发生改变，由原来关注床的款式与价格向关注舒适度转变。但在国内，几乎90％以上的消费者不知道自己适合什么样的床，没有明确的品质消费意识，于是，王炳坤采取量身定制的方式来启蒙消费者，让顾客躺在有感应装置的床上，根据显示在电子显示屏上的感应结果定制床具。在下游采取个性化定制的同时，慕思还在上游实施了批量采购的方式，并积极进入高端销售渠道，建立起细分市场门槛，来屏蔽竞争对手的进入。截至2009年8月，慕思在全国高端卖场已经开设500多家店，一二线城市基本已经布点完毕，下一阶段渠道将会下沉进入三线市场。据中国冠军企业研究中心最新发布报告，慕思已经成为高端寝具定制这一细分行业的NO．1。
如果墨守成规，慕思可能困于家居经营的泥沼中，但是它突破了先制造再销售的瓶颈，选择了量身定制的方式，改变了提供商品的路径，利用了红海中的市场，找到了突破点。
2．具有蓝海的创新意识
创新，被证明是企业最有杀伤力的武器，而在蓝海战略中，无论表现在市场还是产品中，都是以创新制胜。而紫海因为是红海与蓝海的混合地，所以要求进入者也必须具备创新意识。“暴利”一直是美容美发行业给人们的感觉，但“短命”的宿命感也一直纠缠着这个行业，开在临街的美发店，可能就在半年或几个月的时间内，换了多次主人。但是截至2009年9月底，北京审美美容美发有限公司，在北京的分店已经超过100家，且每家分店的寿命都超过行业平均水平。
审美之所以“长寿”，其秘诀就在于变，即创新，要求每个细节都时尚化、潮流化，其中一个具体表现就是各门店必须“每年都要装修一次”。每年，随着国际上流行色调、装修风格的变化，审美的主题色、装修风格也在不断变化。比如2009年，审美的主题色是“白色”，各门店就依据总部提出的装修设计图进行了再装修。这样不停变化的装修风格、及时更换的小物件，总会给顾客“新感觉”。
门店开办时间久，如果店内的装饰、用具不及时更新，就会显得陈旧，对一向以“时尚”形象示人的美发店，这无疑是致命伤，而审美在美发红海中打造的紫海，就是运用创新思维避免了这种尴尬。
企业生存，要在有市场的紫海中寻求发展，而不是“头脑里有个锤子，看什么都是钉子”，抱有侥幸心理。面对真正残酷的现实，将紫海看成一种机遇，运用企业智慧，这才是企业生存发展之道。紫海才是市场常态
红海与蓝海是一种理论上的相对概念，紫海才是市场的常态。大多数伟大的企业，都是从蓝海进入，从红海成熟，在紫海生存。
虽然蓝海战略提供了一个脱离既有竞争的思考空间，但现实中，企业却不可能将百分之百的资源投入蓝海，而放弃既有竞争模式下的红海。历史上的朝代更迭，就已经为此做了证明。古代明君唐太宗一次问朝廷大臣：创业难还是守业难。曾经陪同唐太宗一起打江山的人表示创业难，而辅佐唐太宗治理天下的人则说守业难。双方激烈辩论后，唐太宗做出结论：创业维艰，守业不易。
因此，如果将蓝海与红海比喻成创业与守业，创业应采取蓝海策略，而守业需要红海策略，且先专注于红海后，再透过价值创新切入蓝海。对企业而言，红海与蓝海同样重要，最好的策略就是红海与蓝海并存的紫海战略。
此外，商业世界以变化快速著称，现在的红海就是过去的蓝海，而现在的蓝海，也必将是明天的红海。因此，面对快速的红蓝海转变，企业家们要意识到，市场只存在两种常态：首先，竞争是常态，竞争状态下造成的微利也是常态，企业要想完全摆脱红海，是不可能也是不现实的。因此，脚踏实地地经营企业，高度关注产品质量，才有生存的可能。其次，创新也是一种常态。在产品同质化严重的情况下，想要出类拔萃比较困难，但是开发新产品、创新品牌、创新市场的企业，成为行业领导者的机会相对较多。
紫海是一种常态。而所谓常态，就是最为常见的一种状态，带有些许中庸的味道，既不激进，也不懈怠，是一种均匀、匀速的状态。这种状态，与当前的中速时代极为贴合。
世界级文学大师米兰·昆德拉说：“速度是技术革命献给人类的一种迷醉的方式。”我们生活在一个“快”的时代，企业沉醉于快节奏的旋律中，享受着速度带来的快感。然而，世界充满着变化，一场全球性的经济危机，让经济发展节奏慢了下来。中国身处其中也无法独善其身，正在步入中速增长时代。
在这样的中速时代，企业更是生存在紫海之中，一边是愈加激烈的竞争，一边是时代赋予的新机遇。于是，不同类型的企业在不同的境遇面前，作出了不同的抉择：身处进入门槛不高且低成本的草根行业，唯美陶瓷正在积极寻找突围机会；而曾经飞速发展的商业地产企业铜锣湾集团，经历攻城掠地的高速增长后，正在实践全新的战略，即从原来合作、租用为主的快速扩张模式，转向自己建店、自己经营的“慢模式”；而国内IT数码行业的领军企业华旗资讯，拨开全球经济阴霾的云层，既看到了海外同行面临的困境，也看到了自己的机会。
在任何时候，即使在经济危机之下，都能够勇于发现市场机会，这就是紫海最为核心的战略思想。无疑，华旗资讯是发现紫海市场常态的企业典型。
虽然中国经济增速放缓，但华旗资讯总裁冯军也看到了另一面，即与美国、日本等国家的负增长相比，减速的中国经济依然是世界领先。与此同时，金融危机让国际尤其是日本消费电子产业陷入低迷，出现了有史以来最大范围的全行业亏损，索尼、佳能等著名品牌概莫能外。这些都是中国企业的机会，“我们正面临千载难逢的机遇，上帝在眷顾中国，逼着全世界的消费者重新思考，是不是可以考虑考虑中国货。我们会用事实证明我们能做到高质、优价。”冯军颇有信心。
此前，华旗资讯旗下的爱国者，就曾撬开过MP3国际市场这片紫海的一条缝隙，在MP3市场只用了8个月的时间就赶超了三星等韩系品牌。曾经的成功经验，让华旗资讯增添了成功的底气。
三、紫海战略撬动世界天平
在国际市场的紫海生存，对企业来说，最重要的是认清现实，区别机遇与风险，不盲目乐观，承认和接受紫海的现实，踏踏实实地学习在紫海里游泳的技巧。
面对中国家电如何走出去、走进去、走上去的问题，海尔集团首席执行官张瑞敏说过，家电产业是充分竞争的行业，利润率仅在2％—3％，已经像刀片一样薄了。根据信息产业部2007年数据，1～2月份，中国家电行业销售收入增速仅为3．8％，利润为—6．8％，与全行业平均水平有较大差距。面对这一问题，张瑞敏表示，创国际品牌的唯一途径就是实现高增值下高增长。业内人士分析认为：紫海战略则是实现“高增值下高增长”的必要手段。据统计，海尔洗衣机新产品、新技术及专利技术申报量约占中国洗衣机行业的60％，居行业第一；科学高效的技术创新体系使海尔洗衣机的产品开发始终与国际领先技术同步，不但研发出了世界上第四种洗衣机“双动力”，更研发出了节能、杀菌、环保的不用洗衣粉洗衣机，也就是说海尔占领了洗衣机技术的大蓝海。
在取得蓝海技术的同时，海尔运用了蓝海与紫海的完美结合。最先挖掘消费者的潜在需求，并且迅速将自己的蓝海技术转化为相应产品投入市场，以占领巨大的市场空间。海尔的“洗地瓜洗衣机”和“及时洗小小神童”小容量洗衣机就是很好的事例。
22年来，海尔品牌一直是创新的代表，是离消费者最近的品牌。重庆产能基地的规划重点着眼于高端产品，如阳光丽人洗干一体机、不用洗衣粉洗衣机等这些首先达到消费者隐性需求的产品。基地的建成是海尔更进一步着眼于高增值下高增长的标志。
随着海尔集团的发展，市场国际化越来越明显，海尔提出了“国门之内无名牌，冲出国门创名牌”的战略思想。集团的奋斗目标是跨入世界500强企业行列，使海尔品牌成为世界名牌。
业内人士指出，海尔在实现了品牌走出去、产品走出去以后，运用紫海战略，实现了品牌、产品和产业布局的优化组合，开始更加成熟地运作全球市场。这标志着中国家电企业在全球市场进入稳步向前的阶段，并将撬动世界洗衣机行业的高端天平向中国偏移。
紫海都是一样的，是一种切切实实的市场状态，但是具体到每个企业的生存状态如何，是不是能够发现紫海，则完全取决于企业自身的智慧。