巨变时代的战略抉择在中国经济发展充满希望的时候，为什么一批优秀的中国企业却开始陷入迷茫？谁最有希望成为未来的中国产业领袖？中国企业怎样才能成为世界一流的企业？
一、新的生存环境
中国的企业生存环境发生了本质的变化。这种质变主要体现在三个方面：第一，市场竞争在越来越多的行业全面深入地展开；第二，全球经济整合给中国本土企业带来直接和巨大的影响；第三，企业自身生命周期的演变。
市场增长的趋缓和消费行为的理性化，对企业的长期管理能力提出了更高的要求。仅仅依靠一两个“好项目”已经不能够满足企业对于投资回报的需求，只有建立完善的管理机制，形成可持续的竞争能力，企业才有可能在全面竞争的市场中脱颖而出。
中国企业与跨国公司在本土市场的竞争可以分为两个阶段，从改革开放开始至20世纪90年代中期，是跨国公司在中国的尝试阶段和中国企业的赶超阶段，现在是全面竞争和拉锯战的阶段，在越来越多的领域，跨国公司和本土企业发生了激烈的市场争夺战。
在第一阶段，跨国公司占据主导地位的行业都是一些产业因素和内部管理因素起决定作用、而本地因素很难施展拳脚的领域。除此之外，在PC组装、白色家电以及电信设备制造等行业，本土企业稍有建树。这些行业或者技术相对稳定，创新主要体现在应用技术和功能设计等方面；或者核心技术虽然控制在上游厂家手中，但下游厂家却可以在市场上买到（如PC），在组装这个产业环节并不形成较高的进入壁垒。
在新的竞争阶段，跨国公司正逐步适应了中国的生存环境，并加大了对中国市场的投入，在不少领域卷土重来，甚至重新取得市场优势。在跨国企业的新一轮反扑面前，本土企业面临着巨大的挑战。以本地化因素为基础的竞争优势正在逐渐消失，而在产业能力和管理方面的缺陷却日益成为本土企业进一步发展的瓶颈。
另外，中国在20世纪80年代前后诞生的一批企业，其中的优秀者现在已经达到自身的辉煌阶段，这恰好是一个15～20年的周期。能否超越从前的辉煌成就，获得新一轮的发展，对于它们而言是一个严峻的挑战。从国际企业发展的经验来看，有不少企业处于生命周期的巅峰，由于成功所带来的巨大惯性而无法适应环境的变化，被后来者逐渐追上，最终走向衰落。
二、新规则
环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。中国企业经营的传统思路是：机会导向，资源基础，巧妙运作。但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”、从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变，这也是在大环境变化之后企业寻求生存的必由之路。在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵触心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。
三、战略抉择之一：大舍才能大得
那些由于追逐机会而多元化、又通过多元化而壮大规模的企业，现在正处于发展的十字路口。一方面，过去那种能够“一眼看到底”的机会不复存在，企业的每一步探索都面临着高度的不确定性和市场严峻的挑战；另一方面，新生的竞争对手在一个个细分市场中，依靠专业化战略获得长足发展，挑战行业领袖的地位。
那么，谁将是未来的领先者呢？目前的领先者们，如果想在巨变的市场环境中保持自己的领先地位并获得进一步的成功，就必须将资源逐渐集中于有限的主营业务，培养核心能力，决然砍掉那些无关的旁枝，唯有大舍，才能大得。
这也正是长江商学院教授曾鸣所持的观点：“历史条件今非昔比，企业战略宜‘归核’。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。经营机会所形成的多元化企业集团要向创造价值的专业化企业转变，大胆地做减法，把与长期目标不一致的业务坚决剥离，把资源集中到自己最擅长的领域，并在这个领域内做到绝对冠军。随着市场竞争的日趋激烈，中国企业必将掀起新一轮归核的高潮，越来越多的企业也会像万科一样，通过做减法大舍大得，完成向专业化转型的过程。”
1993年前的万科，“做什么赚什么”，成为多元化成功的典型。万科的发展历程，基本代表了那个时期大部分中国企业的多元化发展路径。由于缺乏市场竞争，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。而在一个不规范的欠发达市场，多元化的企业集团在攫取外部资源、提高内部管理效率方面又享有更大的优势。
现在，有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。
中国的多元化企业未来的真正威胁并非来自于多元化集团之间的竞争，而是来自一大批非常专业化的、正在兴起的新企业。这些集中全力于某一细分市场而迅速崛起的明日之星们将从各个角度、以不同的方式蚕食那些“大而不强、大而不当”的多元化集团。当业务支柱被一根根抽走时，企业集团也就到了崩溃的边缘。
四、战略抉择之二：大赌才能大赢
新的突破必须来自战略层面，很多企业都抱怨看不清未来的方向。可是，没有足够的投入，又怎么可能形成产业远见？在战略上突破、集中力量大赌是中国企业成为世界一流企业的必经之路。
从华为公司的成长经验中，我们可以一窥大赌的战略原则：必须符合战略要求，而不是盲目的赌博。
华为公司可能是第一家在核心技术上有所突破的、最接近世界领先水平的中国企业。华为走了一条与众不同的发展道路，正是华为的“大赌”才成就了今天的“大赢”，它的成功和发展历程充分揭示了“大赌大赢”战略的精髓。通过分析，我们可以看到，华为的“大赌”，首先是有一个远大而明确的战略目标，在创立之初就提出了近乎疯狂的目标——“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”，然后冒着巨大的风险，持之以恒地动用所有资源，义无反顾地去实现这一目标。
（1）树立远大而明确的目标
战略的前瞻性往往通过一个远大的目标来体现。有大成的企业，其目标首先是远大的，甚至看来是疯狂的；这个目标也是清晰的，能够毫不含糊地传达给企业的所有员工，是一个明确的冲刺终点。
1987年，任正非以2万元人民币创立华为，其进入通信业的切入点是代理香港的鸿雁交换机。在发展的初级阶段，公司前景暗淡。但是，选定方向之后，又看到通信行业的发展前景，任正非此后的决策显得义无反顾。即使在用几间小屋做交换机代理业务时，任正非就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。当时，任何跨国公司的研发费用都是任正非难以想象的天文数字，立下这样的目标无异于天方夜谭。但企业生存的压力、任正非强烈的成事欲望和科技立国强国的热情，形成了华为强烈的凝聚力和向上的精神。
（2）全力以赴、坚持不懈
资源的持续投入、保持战略的连贯性是实现战略目标的关键。只有沿着同一战略方向进行持续的投入才能使企业的所有资源发挥最大效率，不断变换战略方向只能带来更大的转换成本。
中国在20世纪80年代中后期开始进行大规模电信建设，丰厚的利润和极低的进入门槛使得行业中迅速涌现出几百家交换机生产和代理厂家，规模都不大。激烈而无序的竞争很快导致整个行业的没落，几年之内，大批企业销声匿迹。
意识到生存危机的任正非决定孤注一掷，义无反顾地走上了充满风险的自主研发的道路。1992年，华为的销售额首次突破亿元，却投资亿元研制C&C08机。同年年底，国家严格控制信贷发放。身为民营企业的华为求贷无门，在倾其所有之后，并未轻言退却，甚至向大企业拆借利息高达20％～30％的资金。
（3）降低大赌风险
要想大赢，必须冒险采取大胆的行动。这和战略原则并不相左，因为我们提倡的“大赌”必须是经过仔细风险计算得出的步骤，而不是像赌徒一样漫无目的地碰运气。
华为以有限资源追求远大目标，它用来降低风险的一个有效办法就是“压强原理”：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。
在各行业竞争激烈的今天，仍然幻想复制以前进入空白领域的成功模式，失败几乎是在意料之中了。三星今天的成功，根本源于10年前就认准了数码的方向，然后全力以赴；波音的成功是由于其大胆的决定并付诸实际；华为的成功则在于坚持和韧性。
五、战略抉择之三：大拙才能大巧
企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定的战略相匹配的全面系统管理能力，后者是将抽象战略具体化的工具。对这种能力的培养，需要企业付出长期不懈的努力。所谓“大拙”，就是坚持长期的战略发展方向，同时建立起配套的全面系统管理能力。管理越扎实，战略才能越灵活。
无论是“大舍大得”，还是“大赌大赢”，企业战略要想实现，首先的一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3～5年的时间才能显现出来。而一些能获得大成的战略，甚至需要10年以上的时间。从我们分析的案例看，万科的减法持续了10年，华为的大赌更是贯彻企业发展的始终。而恰恰是这些当时看似疯狂的锲而不舍才成就了今天的万科和华为。现在，万科在最能代表房地产公司能力的销售利润和开发面积方面已经成为行业老大，华为则具备了与世界级企业分庭抗礼的实力。
能力的培养，非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努力所带来的影响也是长期的。如果考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，它们的竞争优势实际上在10年之前就已经开始建立了。
“机会导向”时代对企业的要求是巧妙运作、整合资源，拥有这种能力的企业可以悠然度日。但在“战略导向”的时代，运作手法和手中资源很难形成太大差异，企业不能再依赖于见缝插针的“小巧”，而是需要做到建立在“大拙”基础上的“大巧”。
未来环境中的企业，只有不断地艰苦努力，协调配套发展，建立扎实的系统管理能力，才能保证企业获得长期持续的发展。因为管理越扎实，战略上才越有灵活性，这也是“大拙才能大巧”的意义所在。
20世纪90年代中后期，核心竞争力的说法被西方的管理学界逐渐淘汰，却在中国找到了知音。核心竞争力的观点在某种程度上迎合了中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不利，迅速发展。但实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。某种程度上，核心竞争力成了时髦版的“一招鲜”。
幸运的是，现在我们看到中国企业也开始关注能力的发展，这是一个巨大的进步。学术界对企业的系统管理能力倾向于将其分解为三个方面：资源、流程（制度）和价值（文化）。从意义上看，它们由表及里，并且相辅相成。郎咸平说，我们整个中华文化缺乏一个工序流程的概念，而这在很大程度上受了我们传统文化价值观的影响，中国企业要想真正融入国际主流，就必须从传统的文化樊篱中跳出来。
很多中国企业做大做强通常的做法是寻找最有潜力的行业进行投资或者是收购兼并，因为有潜力当然比较好发展，而且可以省很多的事，就是“四两拨千斤”。这在本质上就是浮躁和投机取巧。浮躁怎么定义，我们企业家都想做大；怎么投机取巧，就是寻找最有潜力的行业，要么投资，要么收购兼并。
这种企业非常多。这种心态非常危险，因为它是浮躁与投机取巧的组合，这种组合让企业缺乏创造力。这两种心态会使得我们的思维，固定在这两个轮廓上面，就用浮躁与投机取巧奠定我们未来几乎所有的企业战略，这条路走下去非常危险。只有打破这种思维模式，我们的企业才能发挥创造力。
重构商业模式
经历了价格战、技术战等阶段发展到现在，商业模式成为企业竞争的最高形态。现代管理学之父彼得·德鲁克就曾明确表示：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。但在过去两三年里，“商业模式”一词被滥用了，也被误解了。
一、供应链管理下的VMI库存运作模式
供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的VMI库存运作模式也顺势而出。VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。