有时候，员工被安排参加一个团队，执行一个独立的项目，这时他的工作职责已经与原岗位相剥离，如果老板或上司交代不清，就会造成团队成员的责任不清；每个人都感到责任重大，到了关键时刻又都负不了责，致使项目进展缓慢，甚至开展不下去。这个时候，需要员工主动地理清责任关系，明确每个人的责任，项目才能正常地开展下去。
看这样一个案例：甲、乙、丙三人被公司选定实施一个项目，公司只指定甲为工作协调人的角色，主要负责安排任务，每周将具体工作进度和相关情况汇报给公司领导，但是没有权力监督执行的结果。由于乙、丙对现场环境缺乏认识，加上又是第一次进入现场项目组，以前在工作中养成的散漫习惯逐渐暴露出来。结果项目仅进行了两周，就不得不延迟。当甲出于工作需要向乙、丙提意见时，乙、丙以甲无权干涉为由不予理睬。最终甲因无法忍受客户的投诉，向公司提出建议，进一步明确项目成员的责任，尤其是增加自己协调人的管理职能。公司针对现场情况，授权甲管理和协调现场的人员。于是甲用了一周时间将现场工作的注意事项灌输给乙和丙，规定发生疑问必须立即在团队内部交流。这样，又过了一周，项目的进展情况终于得到改变。
从上面可以看出，一旦责任明确，就扫除了执行的障碍，工作自然会朝着健康的方向发展。也只有明确责任，才能承担起责任，把工作干好。所以，打消那些靠责任不清而推卸责任的幻想吧。责任不清并不能作为推卸责任的借口。事实证明，明确责任才会更好地承担责任！
找准自己的角色定位
务实就是将战略、工作务到实处，是由决策层发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略务实能力。如果你的企业输给了竞争对手，很可能就是因为你的企业没有真正求真务实造成的。如果对手在务实方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。由此可见，企业迫切需要务实文化，而培养企业务实文化的关键之一就是使每个人都扮演好自己的角色。
只有扮演了正确的角色，才能真正做到务实，企业发展战略才能变成现实，企业才会生存发展。在工作过程中，每一个人都应该定位好自己的角色。企业中的角色定位存在着3个层次，但不管是最高领导者、中层管理者，还是一线人员，都必须要先定位好自己的角色，才能在工作中做到务实。
一、领导要扮演好自己的角色
许多人认为领导就是制定策略，而具体工作属于细枝末节，不值得领导者费神。他们错误地认为领导的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于务实与否是下属的事情，作为领导者只需要授权就行。其实，务实应该是领导者最重要的工作。
很多领导者角色定位有问题，还认为自己的角色就仅是制定策略和下达命令。其实，在一些成功的企业里，最高层领导者都是一手抓策略，一手抓务实。比如戴尔公司的戴尔就是一个强有力的务实角色的扮演者。他通常在认定一个大方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司开展工作。
戴尔很早就看到，互联网将会彻底改变人类的生活形态与工作习惯，而且是直接销售的终极利器，因此有必要大力宣传，推动公司对互联网的重视。因此，那一阵子全公司处处可见一张大海报。戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向你，海报上醒目地印了一行大字：“迈克尔希望你把互联网搞通！”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地强调他对互联网的看法。结果，戴尔电脑有70%的营业额是通过网络下单成交。而且公司内部绝大多数的管理制度及工具，都已经在网络上起作用了。
作为领导者必须做到一手抓策略，一手抓务实作风，两手都要硬。同时，优秀的领导者作为一个“火车头”，他的能力还包括：培养下属，启发下属认识到自己角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。杰克·韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。”
二、中层管理者要找到自己的角色定位
如果用一个人来相比企业，脑袋是老板，要思考企业的方向和战略；那么脊梁就是中层，要去协助大脑传达命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层经理人的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；否则，他们就是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的务实能力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业是什么事也做不成的。
优秀的中层经理人必须具备多种务实能力。首先是领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；其次是指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气；还要有激发斗志和引导前进的能力，如协调能力、判断能力、创新能力等等。
一个中层部门经理提高务实能力完成任务的过程，同时也是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要培养各部门的务实精神，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠部门所有员工的共同努力才能完成的。
三、一线员工要把自己的角色扮演好
一线人员主要是指项目经理、完成任务的基层指挥者，同时还包括最基层的操作者。他们也需要首先充分认知自己的角色，定位自己的角色，再去有效地执行。
加拿大有一家酒店以服务卓越著称。而卓越的服务直接来自于酒店员工对角色的充分认知——让顾客满意是所有员工的角色要求。一次，有一个客人因为急着赶航班而把行李遗忘在酒店里，他在机场给酒店打电话，酒店立即派了个门童给客人送行李。但门童赶到机场时，飞机已经起飞了，这个门童做了一个其他酒店员工很难做出的行动——买了一张机票直飞纽约，并把行李送到了客人手里。门童之所以有这样的举动，并不是他的岗位职责决定的，而是来自于他对自己角色的理解，他觉得为了不让客人着急，应该采取一切手段把行李送到客人手中。这就是他的强烈的角色意识。
组建一支具有良好协作能力的团队
常有管理者为强调务实而对具体的内容过于苛求。其实这是大可不必的。管理者的领导能力主要是落实到人的因素上。在组成团队分配任务时，只需从全局上把握，告诉他们你的期望和需求。管理者只需为下属设定大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。
我们都知道的，一根筷子容易被折断，一把筷子牢牢抱成团；一个沙粒容易被狂风卷走，一座沙丘却可以在风暴中屹立——这就是团队的力量。一个人的能力毕竟有限，因此企业实力的强弱从根本上说就是企业内部若干团队能力的体现。
西汉政治家贾谊在他的《过秦论》中讲，灭六国的不是秦国而是六国自己。六国团结一致的时候，弱小的国家可以和强大的秦国抗衡；六国各自为战，便会失去原有的优势。这是历史留给后人的深刻教训。
在企业的发展中，团队精神至关重要。微软前副总裁李开复博士一次在做客中央电视台《对话》栏目时谈道：“团队精神是微软用人的最基本原则。像Windows2000这样产品的研发，微软公司有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有高度统一的团队精神，这项浩大工程根本不可能完成。”
面对社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，个人的力量和智慧显得日渐单薄。所以，很多企业之所以具有强大的竞争力，就在于其员工整体“团队合力”的强大，在于那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。
海尔就是一家拥有强大团队精神的优秀企业。有一次，一个德国的经销商打来电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点。如果按照海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切似乎是没有可能性的。如何将不可能变为可能？此时多亏了海尔人优良的团队精神，他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，全部人员全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，进而感激，特向海尔写了感谢信。要完成这样艰巨的任务，如果没有成员相互之间的配合是不可能的。
进行任何一项工作，团队精神是软件，而以人为单位的组织形式是硬件。
古时候，作战的很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人；若不足三人，则宁肯不战；而如果多于三人，又往往将多余的人另行编制，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以较小的损失取得最大的战果。
当然，在现代的组织里，一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分为5个部门，每个部门40人，每个部门又分为4个科，每个科10人的话，科下面还可以分设小组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。这样一来，就大大提高了老总们的指挥作用了。