其次为科学评价绩效，要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题：一是要科学设计考核指标；二是要合理设计指标权重；三是指标的数量要适中；四是考核指标应当定期调整。
接下来，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职及解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅做事正确，而且会正确地做事。
再次，重视考评结果应用。很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式。这样，一方面可正确引导员工，实现公司与个人共同发展；另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。
【思维创新】
绩效管理的大敌是“社会懈怠”，中国有句俗话，“三个和尚没水吃”，为什么人多反而影响工作积极性，出现所谓“三个和尚没水吃”的现象呢？早在1920年，德国心理学黎格曼进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。黎格曼要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3个或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
之所以会产生“社会懈怠”这种现象，专家们的解释是：人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力；人们也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。当然，也有人认为应细分发生这种现象的社会环境。无论每个人发生这种现象的具体原因是什么。看来，在团体中确实会存在着“社会懈怠”现象。为了降低“社会懈怠”现象发生的严重程度，国内外研究者提出许多增加个体的参与感与责任感的方法。同时，也有专家认为，当工作较困难或具有挑战性，并且个体相信自己对团体有特殊贡献时，“社会懈怠”现象会有所降低。
建立健全各种规章制度，实行工作责任落实到个人的办法，让个人的分配与个人绩效挂钩措施，使个体提高工作积极性，减少“社会懈怠”，是一种行之有效的作法。与此同时，通过产权改革、民主选举等方式使个体在团体中增加归属感，更是从根本上解决个体发生“社会懈怠”的积极的方式。总之，顺应人的心理，发挥人的工作积极性，是一切管理科学的基本出发点与落脚点。
【实战要点】
所谓绩效考核是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价，所以必须建立评价标准和尺度，来衡量员工是否胜任工作，并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系，作为员工培训、需求分析的主要依据，以此达到激励的目的。
考核中应注意的几点：
1.不宜每月考核，考核的频度以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。
2.不宜把考核结果与工资直接挂钩。否则容易产生平均主义。
3.考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑：考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟；考核表反映的信息不能被考核者理解，加强培训；考核周期太频繁或对考核结果处理不当；考核表在设计上存在问题。
4.不主张人人头上有考核。第一，考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。第二，企业80%的绩效由20%人控制，只要对20%人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。
5.考核内容的设计应概括，忌列举式（忌仅仅是工作内容的列举）。
6.评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。
7.提倡采用360度的考核方式，但应对考核对象给予不同的权重。直接上级最大，下级与同级次之。
考核几乎是世界范围内每一个组织最复杂的问题，因为根据考核结果要进行奖惩，包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等。早晋一级就会抢占人生的先机，春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长；迟到一级，就会有一步赶不上，步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益，所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以，许多公司的主管领导，尤其负责考核工作的人事部门的工作人员，为了避免考核给自身带来麻烦，就采用了完全量化考核的方法。
一位世界著名公司的中国区总裁讲道：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化，包括做任何一件工作都可以量化。然而，不久之后，这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了，时间还不足半年。这从另一个侧面说明了考核工作的难度。
【情景再现】
1.情景案例
英特尔要求员工为各自的岗位和表现负责，公司有许多方面的措施来激励和鼓励员工。一方面，英特尔希望给员工尽可能多的培训机会，让他们获得满足工作岗位要求的各种技能与专业知识。另一方面，公司让员工很清楚地知道公司与经理层对他们的期望值与要求。新员工进入英特尔，公司都会明确让其知道职务的要求。然后，若需要哪方面的培训，公司都会尽可能地提供这方面的资源和支持。确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员采取一对一的方式与他的直属下属进行面谈，这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面谈，员工会及时明白上司与公司对自己的期望值。双方之间可以通过沟通，不断地调整期望值。
英特尔“以结果为导向”的价值观指出，要建立富有挑战与竞争力的目标，重视结果，主动承担责任，建设性地对抗以解决问题，严谨地实施。英特尔以“计划式管理”来推动结果导向的价值观理念。
每一个员工，都必须为自己设定每一季度的目标，设立具体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都必须对自己的业绩评分，并设定下一季度的目标。
英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会，在业务汇报会上，公司会及时向员工宣布公司业务的进展、竞争状况以及公司下一季度的目标、要求。让员工随时随地了解公司业务的进展情况以及对他们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。
每年，英特尔公司都要对员工的工作业绩进行评估。员工与其上司就其工作表现进行面对面地交流，探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见综合，对每一名员工做出全方位、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的依据。员工必须对自己做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出及时的建议，并协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排有相关培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管理。
英特尔为员工创立良好的工作环境，为员工创造一切条件，用看似无法达到的“高目标”来挑战员工。“看板式管理”是驱动团队成员朝向同一个目标前进最好的工具之一。英特尔把团队设定的目标的进度完成情况张贴在办公室，每一天，大家都为所取得的各种进度欢呼雀跃，激励每一名员工继续为目标的最终实现而奋斗。最终，大家共同实现了一个又一个目标！
薪酬管理实际上是公司管理的一个有效工具，和公司的文化和公司的竞争策略有关联。英特尔薪酬管理的原则是真正奖励那些能够遵守公司价值观，同时业绩突出的员工。英特尔在薪酬管理方面特别注重整个薪资计划要在市场上具有竞争性。为达到这个目的，公司每年都会在市场上做相关的调查，根据市场调查的结果，来制定整个薪资计划。英特尔的薪资计划，包括工资计划、福利计划与浮动奖金计划三方面。英特尔特别严格地遵守国家所规定的各方面的福利制度，在此基础上制定出英特尔在市场上具有竞争性的福利和薪资计划。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对比在市场中占较高的比率。另外，英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定员工每个人的业绩目标时，都具体和公司的营运策略有所挂钩。
问题：案例中有哪些绩效考核方法值得我们学习？
2.角色模拟
假设你是一个外资企业的中层领导，你对绩效考核有何建议，而这些建议可以一方面保证基本公平，另一方面，激励员工创造力？
3.思维启蒙
许多企业的绩效考核常会出现“两张皮”的情况：业务部门员工的考核目标由业务主管来下达，而员工的工作表现和完成情况则由企管部、办公室等职能部门考核。由此，造成了管理上的脱节。职能部门人员要去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，部门主管由于失去了考核权，只管完成自己的任务，对下属的业绩表现和改进不管不问。这种现象被称为企业绩效管理的“体外循环”。
请问这种“体外循环”的原因是什么？
4.实务训练游戏
两组工人，一组工人只要求上下班打卡，另外一组要求不仅上下班打卡，而且要考察上班时间的空余时间多少。（目的：了解不同的考核标准会出现不一样的结果）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解绩效涵义。
第二天
了解绩效管理的目的性。
第三天
认识绩效对于员工的意义。
参考答案
1.情景案例：适时调整对员工的期望值、以结果为导向的价值观、看板式管理和薪酬激励方式。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则11有效和积极的授权
【经典回眸】
S公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模扩大，从2005年开始，集团公司老板决定将S公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，集团公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺：如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2007年底，问题出现了。
集团公司老板发现：玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词，老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是，企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。
授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。
集团公司的老板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来。但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术，走入了两个极端：一个极端是在2007~2008年之间，把授权当作是放任不管，在实施授权管理的前提条件不完全具备的情况下，对企业经营管理层的“授权过渡”，导致企业管理混乱，在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空；另一个极端是在2007年底之后，公司老板发现企业经营管理中存在的问题后，又将企业的经营管理权全部收回，“授权不到位”束缚了企业经营管理层的手脚，挫伤了企业员工的工作积极性。
其实，正确的授权不是放任不管，也不是将权力绝对的无原则的下放，更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。
为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明，使授权者清楚其手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，那些是不可以转移出去的。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越职授权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。
【巧手点金】