法则9整合团队以求最大效益
【经典回眸】
康佳彩电资源在康佳多媒体营销新团队成立的同时也进行了整合，呈“开放式矩阵结构”。据了解，以往康佳在彩电方面分为康佳数字平板事业部、彩电事业部和康佳多媒体营销事业部，分别负责平板的研发、CRT的研发制造和营销管理。其中，康佳多媒体营销事业部下设平板电视和彩电（CRT）两大营运中心，全国共43个销售分公司。调整之后，康佳数字平板事业部整合进康佳彩电事业部，彩电事业部也仅保留研发制造职能。
在横向上，多媒体事业部按照产品线设了平板、CRT和白电营运中心，负责各产品线的产品规划和定义、供应链管理和营销计划。在纵向上，强化区域和客户管理，43个分公司划分为5大区域，对大客户资源深化管理。
销售仅是多媒体营销事业部的一部分职能，这种基于前端的体系结构，产品规划、供应链管理到营销策略整个链条全部打通，对市场的响应速度将加快。康佳不仅掌握上游采购的走势，也了解终端的市场。
康佳多媒体营销新团队正式开始运营，在年中会议上，平板和CRT运营中心新负责人林洪藩和陶卫（同时兼管华中区域）正式亮相，并部署了下半年的工作计划，两人分别是原彩电营运中心总经理和原康佳华中区域营销中心总经理，五大区经理也已上任。此外，原康佳集团数字网络事业部副总经理沙刚也转战多媒体营销，担任总经理助理，分管物流和售后服务。
从这个案例可以得出一个一般性结论，原有的团队资源经过优化整合之后，其效益亦可以得到提高。作为一个企业，获取利润是其目标，要是效益最优，利润最大化，整合原有团队实为不错的选择。
团队整合，其定义为协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。具体包括以下四个方面：
1.慧眼识人。能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。
2.优势互补。能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。
3.建立信任。努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。
4.团队导向。以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为。
【巧手点金】
进入二十一世纪，企业的经营管理发展，由个人英雄式的领导发展到以核心团队领导的方式，藉由团队中成员能力专长的互补，致力于共同的目的和绩效目标。英国一家知名调查公司曾对一百多家跨国经营的企业进行调查，结果显示有近六成的人认为，未来十年主导、影响他们公司的是“领导人的团队”，而认为是一名领导人的只有一成四。所以，未来领导人的要务是懂得组合团队，并使团队合作。但如何建立一个有效的团队？又如何能使团队既分工又合作呢？下面这个帮事也许会给你启示。
有一天，三个和尚在一间破庙里相遇。
不知道是谁提出：“这庙为什么荒废了？”
“必定是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必定是和尚不勤，所以庙堂不修。”乙和尚说。
“必定是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不下。最后决定大家留下来各尽所能，看看谁最成功。于是甲和尚虔心礼佛，乙和尚重修庙堂，丙和尚化缘讲经。不久后，香火鼎盛，访客不绝，破庙又恢复了旧观。
“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都因我重修庙堂，所以庙宇堂皇。”乙和尚说。
“都因我讲经化缘，所以香客众多。”丙和尚说。
三个争吵不体。最后，三人什么都不做了，每天吵架，过了没多久，这个庙宇又荒废了。
其实，团队中拥有不同才能的人，本是团队之基本要求；但是若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责即是完成企业的共同目标，或争功诿过，甚至不知为何而战？为谁而战？那企业终将面临难以发展的困境。
在团队的运作中，除了因个人才能及组织需要设定工作职责外，更重要的要有共同的价值观。组织中常因无法有效的沟通，无法建立共识，而变成面对问题时，因个人才能或看问题的层面不同，而采取不同的解决方法。这样的方式有时可以解决当前的问题，但也有可能只是解决了问题的一部份，有时甚至是事倍功半，无法集合共同的力量，变成一个有效率的团队。
【思维创新】
企业兼并过程中会涉及到方方面面，其中最棘手的要属高层团队的重新整合。人的问题好像一枚定时炸弹，稍有不慎就会在企业内部引爆，这将会是具有毁灭性的一击。
企业兼并行为发生后，原本隶属于不同利益群体的管理层，在利益主体上、既定目标上都存在较大的差异，原来的竞争对手虽然坐在一起，但利益影响还是存在的，自然会出现问题。
国内的某些企业合并有的不是很规范同时也很复杂，而且合并往往不是企业自身行为，而是搀杂着政府行为，因此利益群体并不是自动地进行合并，双方高层管理人员之间冲突就更大。原来的利益集团没有消失，新的利益集团就成立了，使得高层人员不能脱离原来的利益团体，既属于原来的利益集团或者上级主管部门，同时又任职于新集团，向新集团的董事会负责，陷于这种境地的高层管理者就会有双重标准，显而易见就难以处理好方方面面的关系。
此种情况下，高层团队的整合更是显得尤为重要，因时因人整合好团队，将合适的人才放到合适的位置上，才可能发挥出团队的最大行动力、执行力。
【实战要点】
一只木桶在正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）能够装多少水，取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；第二是木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，就无法装满水；第三是有一个很好的桶底，如果没有好的桶底，盛水只能是空想。这就是新的“木桶理论”。
现代企业的团队建设与木桶理论有着异曲同工之处：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员与成员之间协作与配合的紧密度；同时，团队给成员提供的平台也至关重要！
在团队整合与建设的过程中，重点是要做好三项工作：
1.团队建设的重点之——“补短板”
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，一个团队的整合与建设，一是要协助个人把“最短的一块”，尽快补起来；二是要把领导人中存在着的“一块最短的木板”，迅速将它做长补齐。一个优秀的团队管理者，我们必须让团队的能力均衡发展，如果某些环节不到位，脱节了，或太弱，就会阻碍团队的发展，必须下力度及时地给予补上，因为在某一环节能力的缺失就可能给团队致命的打击。由于核心领导人的“短板”，会导致整个团队停止不前。
2.团队建设的重点之二——团队协作与配合
加强团队的“紧密度”。首先，在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个成员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。其次，做好团队分工，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可如果我们安排了一个骨瘦如柴的人，即使他再高也不管用。第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导人的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导人周围，跟紧团队的步伐。
3.团队建设的重点之三——打造优秀平台
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。这就要求首先为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导人即使能力再强，也不可能大包大揽。团队领导人一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持等。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。为组织成员提供学习成长的空间。也就是说，一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
【情景再现】
1.情景案例
吴承恩的《西游记》可谓家喻户晓，故事情节跌宕起伏、韵味深远，作者渊博的学识与精湛的文笔着实令人佩服。如果我们用现代管理学的角度观察，会发现《西游记》原来还是一部古典团队建设理论教科书，其中尤以《三打白骨精》最为精彩，从团队建设的反面案例角度为我们剖析一个失败团队的种种败相，只要我们细细品味，对我们今后的团队建设将有诸多裨益。
众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高：悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导；八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承和邀功。悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见；不善于分析问题、不善于反思、不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高；激励手段不足，方法论也有问题，且有家长做派（动辄念紧箍咒），更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。
此时，吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。
问题：
（1）师徒四人最终取得真经，从团队整合来讲有何原因？
（2）请结合此案例简要解释何种情况下“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”？
2.角色模拟
假如你是一名销售团队成员，团队需要重新整合，你对自己和对团队的看法基于何种判断之上？
3.思维启蒙
请从身边的案例出发浅谈团队整合以求最大效益的关键点何在？
4.实务训练游戏
有一部手机，一个沙发，一个电视机，请两个人将这三件物品摆放在屋子里，看谁摆放的最美观。（目的：了解同样的物品不同的排列有不同的效果）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解排列的涵义。
第二天
查阅资料，深入了解“合理性”。
第三天
用自己的话理解通过排列达到最大合理性。
参考答案
1.情景案例：
（1）团队成功要点：目标明确，永不言败；以心换心，默契为本；海纳百川，系统整合；有效沟通，前瞻结合反思；了解人性，正确激励；励精求学，上下求索；洗耳恭听，善于解决冲突；完善反馈，健全“管理控制系统”；
（2）根据实际情况，合理整合团队。
法则10执行有效的绩效管理
【经典回眸】
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（1，2，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。）。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”，表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（1）必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
（2）执行，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（3）团队，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查，高阶主管面谈，门户开放政策的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等一半的比重。
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是，有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
绩效管理作为人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。
【巧手点金】
绩效管理的基本原则有三个。
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高层管理人员丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对企业目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。