邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。如日本东芝笔记本电脑事件、1996年可口可乐中毒事件等。
1999年，因东芝电脑FDC操作可能导致文件损坏为由，日本东芝在对美国人赔偿了10.5亿元后，中国舆论一片哗然，“赔美国人，为什么不赔中国人”的呼声以排山倒海之势在国内漫延。见势不妙，东芝的危机营销开始行动。他们先后请中国消费者协会的会长和法学专家出来发表谈话，帮助中国消费者理性对待维权、依法进行维权。其后，又请东芝代理商联想科技发表致东芝用户公开信，说明15年来出售的电脑1500万台，至今没有任何用户因FDC操作限制的原因而引起损坏。最后，东芝终于挺过了这一难关。
2.将事就事法
对刚刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。
例如，1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“家乐福江北金观音店”开展为期三天的特价酬宾活动，其中1.25升的百事可乐售价5元。当天重庆某报上刊登的特价酬宾广告中，写了“百事可乐原价5.00元，现价买一赠一（2.00元）”。由于广告有歧义，造成顾客理解为“每罐百事可乐1元”，与商家原意不符。就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”
在此次事件中，家乐福店长只是说了句“尊重顾客的意愿”，便圆满解决了问题，平息了公众的怨怒情绪。紧接着，这位店长又及时地采取补效措施，一方面尽可能最大限度地满足顾客；同时，又从安全角度考虑，对商业环境的秩序做了合理安排，并修正了产生歧义的广告，从而在根本上避免了事态的进一步扩大。
3.公益法
在将事就事来解决问题的同时，公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。
在1996年比利时发生可口可乐中毒事件时，可口可乐公司在处理事件造成的损害的同时，承诺事件处理后，给每个比利时家庭送上一瓶可口可乐。结果在消除事件损害后，可口可乐公司很快地挽回公司的声誉，可口可乐很快又重新出现在比利时商店的货架上。
4.现身说法
现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心方面的信心和举措。在1996年比利时发生可口可乐中毒事件时，为澄清事实，可口可乐的第一个也是最直接的举措是总裁当场喝了一瓶可口可乐。
5.民族大旗法
例如，2000年美国微软公司起诉北京亚都科技集团侵犯计算机软件著作权并要求赔偿。
此前刚刚发生以美国为首的北约轰炸中国驻南大使馆事件，全国掀起强烈的民族爱国情绪和反美抗议示威活动。微软以敲诈方式对中国企业近乎霸道的法律诉讼，自然成为这种反美情绪的延伸对象。
于是亚都树起民族大旗，在公众中宣传微软的用意绝对不是简单的一个亚都，亚都既不是第一家，也不是最后一家。之前已有华为、北大方正向微软支付近千万元人民币的赔款及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资咨询公司胜诉获巨额赔偿金事件。状告亚都只是微软上门收账行动的另一步棋，亚都让此事公开披露，更多地是为了昭示天下。并希望更多的企业能从中得到启示，也希望我国软件行业在残酷的市场竞争中丰满羽翼，开发出适合中国自己的软件产品。
此举堪称棋高一招，将微软放在扼杀中国的软件产业的位置，随后在传播媒介中形成反对微软的一致声音，微软由主动变为被动、从有理变为无理了。
6.转移视线法
这种方式在小范围发生、并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理。否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。
在处理每一个案例时并不限于一种方法，可能同时用到，在应用过程中关键是要适用。
【思维创新】
危机管理中的禁忌：
1.不要去打官司。
打官司往往会使事件扩大影响，导致企业形象的损害。即使官司能赢，在消费者心目中会留下不负责任、不关心消费者的不良印象。
在1998年恒升笔记本电脑事件中，恒升状告消费者王洪及对事件作过报道的媒体《微电脑世界》、《生活时报》，无异于将自己推向泥潭。
2.不要只是辩解。
3.不要保持沉默。
如果要避免无谓的麻烦，完全可以采用新闻发言人的形式，所有内部的沟通与新闻界的接触都由他来完成。这样不仅能避免因为与外界沟通不足而导致的各种流言的产生，也能给自己树立一种良好的形象。
在2000年搜狐被人传为使用盗版软件时，因公司内部有不得随意接受新闻界的采访的规定，最直接的后果将是导致公司与外界沟通的缺乏，也进一步导致了流言的飞舞——与不发言的目的是为了阻止产生流言的初衷相比，这样的结局显然是搜狐所不愿见到的。
4.不要手足无措。
许多企业在毫无准备的情况在发生危机，因手足无措，而导致事件的失控，甚至从此走向衰落。
5.不要逃避责任。
企业重要的是一个态度，并且舆论与法律总是保护弱者。如果是可以预见到民事诉讼的损失，企业必须主动表示关注。在事件发生后，即使起因在受害者一方，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。一个企业如果有诚意。那么，对或错就变得不再重要。对人们而言，感觉胜于事实。事实上，处理危机时你绝不可以改变已有的事实，但却可以改变人们对事件的看法。
强生公司因成功处理“泰诺“中毒事件，获得了当年度美国公关协会颁发的“银砧奖“。由于强生公司在事发后立即收回了芝加哥地区的“泰莱诺尔“药品，公众觉得自己受到重视；反之，如果强生公司一味采取强硬的态度，那么，企业信誉会因人们对中毒的恐惧而遭受巨大的打击。
6.不要反应冷淡
在前文东芝事件中，我们可以注意到，在媒体对东芝“赔美国人美金，给中国人补丁”进行披露后，东芝就应采取足够的措施预防事件的进一步扩散。但在相当长的时间内，东芝对危机的反应相当慢，也非常淡漠，并没有主动与消费者进行沟通。待东芝公司在一周后想起该说点什么。但那时已经错过了危机公关处理中最重要的“前24小时”。其实，就算自己有道理，也至少应该向消费者进行解释说明，以求达成谅解，缓和对立情绪，不使消费者产生受到岐视的感觉。如果东芝能在消费者上网“讨伐”之初就迅速进行沟通，化解矛盾，这件事原本不会成为严重的危机。
【实战要点】
一般的企业危机处理方法：
1.面对灾难，应考虑最坏的可能，并及时采取行动。
2.要一最快的速度来控制危机，调配训练有素的人员对危机进行控制和管理。
3.要让危机管理人员不断了解危机管理的进展情况。
4.为危机管理人员设立专用的电话，以应付外面来的电话。
5.要倾听公众的意见，把握公众情绪，可能的话，通过调查研究来验证公司（组织）的看法。
6.设法使受到危机影响的公众站在公司（组织）的一边，帮助组织解决有关问题。
7.邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对公司（组织）的信誉。
8.时刻准备应付突发情况，随时准备修改公司的计划，切勿低估危机的严重性。
9.要善于创新，以便更好地解决危机。
10.别介意临阵退缩者，因为有更重要的事情需要解决。
11.把情况准确地传达给总部，不要夸大其辞。
12.处理完危机后，要吸取教训。
13.要做好危急中的传播工作。
14.危机发生后，要尽快对外发布有关背景情况，以显示组织已有所准备。
15.只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布信息。
16.不要发布不确切的消息。
17.了解更多事实后再发出新闻稿。
18.新闻发布会是有效的方法，可以减轻公众电话的压力。
19.熟悉媒介通常的工作时间。
20.制订预防危机的方针和对策。
21.如果新闻报道与事实不符，应及时予以指出并要求更正。
22.要建立广泛的信息来源，与记者和当地的媒介保持良好的关系，及时通过他们对外发布信息。
23.要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机。
24.在传播中要避免使用行话。
25.确保公司（组织）在危机处理中，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对组织的信任。
26.危机管理人员要有足够的承受能力。
【情景再现】
1.情景案例
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。对此，雀巢公司只是当婴儿奶制品问题。
在1970年雀巢奶制品问题第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决。人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了几年之久，直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
问题：（1）请问，雀巢在危机处理中哪些方面做的不够？
（2）为什么1984年1月，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动？
2.角色模拟
假设你正在参与一个企业的危机处理，你负责对外公关这一块。请问你开展工作的思路是什么？
3.思维启蒙
一个企业好比一个人，人在生病之后一般都要去医院。同样的道理，企业发生危机之后请第三方，比如咨询公司介入协同处理，不仅速度快，而且对企业的诊断是全方位和更为客观的。请结合本节内容简单探讨。
4.实务训练游戏
分别把一只小兔子和一只小麻雀放进完全黑暗的环境，观察它们的不同反应（目的：体会不同的危机主体解决危机的不同方式。）。
5.提升计划
第一天
查阅资料，归纳解决企业危机的原则。
第二天
收集解决危机恰当合适的案例。
第三天
思考自己实际工作中有无和解决企业危机相关联的部分。
参考答案
1.情景案例：
（1）应对速度比较慢，错过了危机处理的最好时机；将社会公众最关切的问题没有解决，以至于危机处理效果不好；没有进行危机公关，自己的态度没有被广大公众接受。
（2）雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则47潜在危机的防范
【经典回眸】
2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“HelloChow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体一曝光，立刻掀起轩然大波，许多人都认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户准备向厂家讨个说法。
事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京解决此事，并与首先发现问题的用户取得联系。随即，中电通信公司发表公开声明：1.我公司（中电通信）作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，公司本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2.CECT928是我公司2002年8月推出的产品，以优异的产品质量、强大的功能、时尚的外观、精湛的工艺、合理的价格而赢得了广大消费者的喜爱。“HelloChow”是该手机产品的问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布了售后服务中心的地址和电话。
CECT手机“HELLO CHOW”事件出来以后，中电通信市场总监飞赴南京调节此事，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，这一点表现了中电通信对这个公关危机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。
但是我们反过来来看，如果在手机的设计阶段就能预料到这个“HELLO CHOW”能被客户误解，从而仔细研究其含义，或者在使用说明书中进行详尽合理的解释，可能案例中的情况就不会发生了。
“HelloChow”理解成“你好，中国种的狗”，是消费者“太多心”，还是厂家“缺心眼”，已经没有争论的必要。洞悉消费者的纷繁多样的情结，是你产品上市之前就应该考虑的，它是“研发”的一部分，而不是事后的“补救”。
【巧手点金】
在市场经济中，每一个企业在生产经营管理过程中都面临着多种危机。无论危机是来自企业内部的或来自企业外部的，无论是何种危机的发生，都可能给企业带来致命的打击。近年来中国的巨能钙、创维集团、中航油等和外国的宝洁公司、肯德基、麦当劳、立顿红茶等企业都不同程度地遭受到危机的重创，预示着企业“危机多发期“在中国的提前到来。因此，对于我国的每一个企业来说，都不能掉以轻心，都必须居安思危、未雨绸缪、加以防范，加强危机管理，预防企业潜在的危机。因为，预防和避免潜在危机的发生是企业危机管理成本最低、风险最小的办法，也是企业最明智得选择。
企业潜在危机的特点主要有：第一，突发性。如果不重视并处理企业的潜在危机，企业潜在危机就可能变成企业的现实危机，而且往往是在企业毫无思想准备的情况下爆发，出乎人们的意料，使人措手不及。第二，严重性。当潜在危机变成企业的现实危机时，将使企业的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众带来恐惧和惊惶，从而给企业带来不可估量的损失。第三，余波性。当企业潜在危机爆发时，有时很长时间以后，公众一遇到类似事件还会浮想联翩、旧话重提。
企业潜在危机的根源主要有以下两方面。
1.企业内部根源
（1）企业素质低下。企业素质低下的核心是人员素质低下，既包括领导者也包括员工。这两类人员素质低下都有可能引发企业的公共关系危机，特别是领导者如果素质低下的话，那么导致企业公关危机的可能性就更大。
（2）企业管理缺乏规范。
（3）企业经营决策失误。经营者决策失误的情况很多，主要体现为方向性失误、时机性失误和策略性失误等。其中，方向性失误和策略性失误是导致企业潜在公关危机的关键因素。