专栏3-1 华为怎么办？
如同企业生命周期一样，人的一生也要经历若干发展阶段，每个阶段的目标是不相同的。Ichak Adizes（1989）指出，企业成长与老化的本质在于灵活性与可控性这两个要素之间的表现及力量对比。如同生物体一样，企业的成长与老化主要是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。创立时期的企业充满了灵活性，但控制力却不一定很强；盛年期的企业，同时具备了年轻和成熟的优势，既具灵活性，又具控制力；老年期的企业期则可控性增加，但灵活性减少。在初期，由于“年轻”，因此企业做出变革调整相对容易，但由于控制水平比较低，其行为一般难以预测。而“老”则意味着企业对行为的控制力比较强，但缺乏灵活性和变革的意向。揖1铱9-10人的一生也可以划分为不同的阶段，这种灵活性和可控性在不同的阶段也都表现出各自不同的作用。在企业发展的不同阶段，对人才的要求也具有不同的特点。本章将结合企业生命周期理论对个人职业发展阶段进行分析与评价。
本章将研究讨论以下几个方面的问题：
1.职业阶段划分的依据和标准。
2.个人职业生涯规划与组织生命周期的适应性。
3.职业规划的设计步骤。
4.如何进行自我评价？
5.组织应如何开展有组织的员工职业规划？
6.什么是管理者继承计划？
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国将一个落后网改造成为世界级先进网的这段时期。在迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。
华为组织结构不均衡，是低效率的运作结构，就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅，初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销部门，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、规范化、表格化、模板化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。
推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流程管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。
华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……
但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
创业难，守成难，知难不难。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
孔子讲：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”（《论语·为政》）孔子之所以能够在七十岁时说话、做事都能够随心所欲而不会超过规矩，达到人生的最高境界，关键就在于他从十五岁开始学习，奠定基础，有了这个基础，才能够三十岁时说话做事符合礼节并有所建树，四十岁能够看清并明白世上的各种道理，五十岁懂得天命，六十岁时一听别人的话便能辨其主旨。七十岁时无论说话做事都可以随心所欲而不超越规矩。这一段话告诉我们，在人生的不同阶段，奠定基础是非常重要的。随着阅历和经验的不断丰富，年龄的增长和知识的积累，人们在每一人生阶段中职业选择的目标、任务、活动以及关系都会发生变化，人们所具有的特征和能力也有所不同。这也就是了解和掌握职业发展不同阶段特点的重要性。
总的来讲，一个人的职业生涯发展大致可以分为五个阶段，即职业准备阶段、职业探索阶段、立业阶段、维持阶段和离职阶段。每个阶段中，年龄、职业特征、目标及任务都是不同的。
（1）职业准备阶段
年龄特征：职业准备阶段大体上可以界定为从初中到大学毕业，即12～22岁这一年龄段。
职业特征：这一阶段是个人人生观、价值观以及职业倾向形成的重要阶段，对于那些即将进入劳动力市场的年轻人来讲，在这个阶段已经开始逐步形成了对自己能力和兴趣的一些基本的观点和看法，特别是那些能够接受高等教育的年轻人尤其如此。对他们来讲，大学（或大专）阶段的学习和实践锻炼是进入职场前最重要的时期。
目标及任务：在这一阶段中的主要任务包括两个方面，一方面是努力学习，掌握必需的工作和劳动技能，这也是这一年龄段的人们所能够拥有的最重要的资源；另一方面，由于缺乏实践的体验，是否能够得到社会的认同，关键取决于适应社会的能力和自身心态的调整。因此，应在保证学业的基础上，尽可能多的参与一些社会实践活动，比如参加有关工作实习，在社会实践中去检验自己的能力和兴趣。此外，还可以通过担任学生会干部、兼职等方式，锻炼自己的人际交往和沟通能力，增加社会体验，为今后的发展做好准备。
（2）摸索阶段
年龄特征：这是人们进入职场的第一个阶段，年龄大致是从开始参加工作到25岁左右，工作年限在5年以内。
就业趋向及特征：初入职场的年轻人往往对自己的能力、专业知识过于自信，却往往忽略自己的弱点和不足。由于刚刚参加工作，对于什么是自己真正喜欢的事情和最适合自己的工作还缺乏十分明确的认识和判断。因此在职业目标的选择上，表现出盲目性和单一性的特点。盲目性主要表现为很多人认为能够很容易地在工作中获得成功，单一性则表现为追求较高的薪资待遇。加上现实与预期的差距，是导致在这一阶段求职者高跳槽比例的主要原因。根据专家的研究，在美国，18～25岁之间已工作的人已经开始评估自己对所从事工作的满意程度，并开始考虑第一份工作以外的选择。18～32岁之间的美国工作者平均换过8.6份工作。根据一项调查的统计，40%的美国人认为，只要有机会，他们会立即更换工作，有50%的美国人到2010年将会选择自主经营的方式。
刚刚参加工作1～3年的人的离职率是最高的，即使在外资企业也同样如此。有人对1996—2003年间外资企业在北京地区的员工离职情况进行了调查，发现本科学历的离职率最高，其次为硕士学历；在年龄结构上，26～30岁之间的离职率最高，在公司任期1年以下的员工离职率最高。
出现这种状况的原因不外乎两个方面，一方面是个人的原因，另一方面是组织的原因。在个人原因方面，刚刚参加工作的年轻人虽然善于思考，不拘常规，敢想敢干，具有较强的灵活性；但是，由于年轻，缺乏经验，工作有盲目性，加上过高估计自己的能力以及对未来过高的预期等，在遇到困难或未能实现自己的预期目标时，很容易产生畏难抵触情绪，承受挫折和自我控制的能力较差。专家们将这种状况称之为“现实冲击”，开始参加工作的新员工都可能面临的一种阶段性结果，具体表现为新员工较高的工作预期面对的却是枯燥无味和毫无挑战性可言的工作现实。加上组织内部错综复杂的人际关系和政治行为的影响，这种落差往往会导致新员工的离职。从组织的角度看，则可能由于缺乏规范的工作要求以及建立在此基础上的绩效指标体系和激励措施，都会造成员工的角色模糊和工作满意度降低。
目标及任务：要解决这一阶段可能发生的问题，同样需要从个人和组织两个方面着手。个人方面，首先要做的工作是检验在职业准备阶段初步形成的对自己能力和兴趣的观点和看法的准确性，以及个人的兴趣、技能、所学知识与工作岗位要求之间的适应性，以提高自己的控制能力。如在组织的安排下参加各种脱产或在职学习，掌握现有工作的知识和技能。其次，在明确了自己的目标后，初步建立起自己的资源和权力优势，为今后的发展奠定基础。其中，除了专业和技术方面的优势外，更重要的是适应工作环境和建立良好的人际关系，包括熟悉本职工作，在部门建立良好的个人信誉，与部门主管和同事发展关系等。这是在这一阶段最重要的一项工作。作为新人，这一阶段的主要任务是“播种”而不是“收获”，因此，一定要牢记八个字，即“多做、多听、多看、少说”，这是初入职场者必须遵守的基本处世原则。从组织的角度看，除了要建立完善规范的工作要求以及建立在此基础上的绩效指标体系和激励措施外，还要针对组织成员存在的问题，创造良好的工作氛围，提供必要的培训，帮助其尽快适应组织的环境，提高组织成员的自信心。
（3）立业阶段
年龄特征：这一阶段的年龄大致是25～45岁，工作年限在20年左右。
就业趋向及特征：这一阶段是人生中最重要的一个阶段，因为在这个阶段中，人们开始由“播种”进入了“收获”的季节，实现或调整自己的职业目标成为这一阶段最重要的工作，并不断尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。在这个阶段中，人们的灵活性和控制能力达到了一个较高的水平，具体表现为人们对自己所需要的以及如何实现目标有了更清醒的认识。有专家将这一阶段划分为三个子阶段，即尝试子阶段、稳定子阶段和职业中期危机阶段。
自己当初的职业或目标选择。稳定子阶段的年龄在30～40岁之间，这时人们已经有了比较清晰和坚定的职业目标选择，在为组织做出贡献的同时，开始在组织中寻求自己的位置，形成了较明确的发展思路，开始做相应的准备。在职业中期危机阶段，人们会根据自己已经取得的成就重新评价原来制定的职业目标，尽管这一阶段已经是“不惑”的年龄，但并不意味着人们就会安分守己。至少有三种情况会影响人们的决策：一是没有实现自己原来制定的目标，或当自己的计划或想法与组织的考虑或组织提供的机会有冲突时，仍然可能作出新的选择；二是虽然实现了自己的目标，但却发现已有的成就可能并不是自己最需要或者最看重的；三是不满足现状和迎接新的挑战的欲望使其难以“安分守己”。专栏3-2所讲述的就是这样的一类人。由于这些原因，在这个年龄段仍然有较高的跳槽记录。此外，对于那些具有较强的成就动机、追求自我价值实现以及希望自己创业的人，还有四个原因会影响他（她）们作出自我就业的选择，这四个原因是：不喜欢自己的老板、认为自己在其他地方会干得更好、愿意为自己工作以及喜欢下达指示而不是接受命令。
促使人们调整甚至改变自己原来的目标和职业选择。
专栏3-2 H。韦恩·赫伊岑格和他的大明星娱乐公司
H。韦恩·赫伊岑格使他的第一家企业——垃圾管理公司（Waste Management Inc。）成为美国最大的垃圾转运公司。在他46岁时，他离开了公司，尝试进入新的领域。他通过观察当时近20000家小型录像店的经营状况，利用在原来公司学到的出租业务知识，开始考虑投资录像制品业务，决定建立一家规模至少2倍于大多数录像商店的超级连锁店。1987年，他买下了达拉斯连锁店的20家录像商店，将其改名为“大明星”连锁店并作为其根据地；1988年，他将商店扩张为130家；3年后他已拥有1200家商店，并且每天都有一家新商店开张。由于他的努力，“大明星”录像连锁店成为了录像制品产业中最大的公司。该产业的年营业额为100亿美元，相当于好莱坞票房收入的2倍。现在，大明星娱乐公司的年销售额超过10亿美元，他也因此成为美国最富有的人之一。
目标及任务：经过摸索阶段对自己兴趣和能力的检验，人们已经具备了比较清晰的职业发展目标并开始为之奋斗。进入立业阶段后，收获自己的工作成果和实现职业目标就成为一项最重要的工作。这个阶段的主要任务包括：一是体现出自己的能力。要取得一个良好的职业发展开端，就需要在工作中要表现出较高的工作胜任能力和良好的绩效水平，如果在立业阶段的前期能够取得一些阶段性的成果，或利用自己的知识、能力以及资源条件，为组织办成几件有影响的工作，对今后的发展往往具有决定性的影响。即使今后跳槽，也有一个良好的工作履历和业绩证明。二是使自己的业绩得到认可。要使自己的业绩得到认可，就必须改变所谓“谦让”、“只干不说”的传统思维习惯，要通过适当的机会，采用恰当的方法，使组织认识到你的价值，在此基础上建立其自己的专业和技术优势，同时表现出良好的人际关系能力，提高自己的资源和权利影响，增强和提高自己的不可替代性。三是要将个人的发展与组织的要求相匹配，任何一个人的职业发展都是在具体的组织环境中进行的，因此个人的职业发展计划一定要体现组织发展战略的要求，并与组织经营管理要求的能力以及可能提供的机会相吻合，在这个基础上制订的职业计划才具有可行性。为了做到这一点，需要投入大量的时间和精力，以及有针对性地加强组织可能提供的机会所需要的新的知识和技能的培训，通过知识、技能的更新，发展和巩固自己的资源和权利基础。四是要对自己所从事的工作进行满意度分析，如果满意度较高，则继续实施自己的职业计划；反之则需要考虑调换工作的可能性和必要性。如果有调换工作的可能性，在可能的情况下应根据组织的主要业务特点及其发展趋势，选择到关键部门或具有重要性的部门去工作，这样就有可能成为影响主要业务或控制事态发展的关键人物。
从组织的角度讲，对处于这个阶段的员工要保持高度的关注，由于他们在组织中有较长的工作经历，因而具有丰富的工作经验和较高的工作技能，其中的很多人也曾为组织创造过良好的效益，因此组织的一个重要任务是从这部分人中分辨出高绩效员工，以及能够成为接班人培养对象的人群，并制定有效的培养和开发方法，如轮岗、职务轮换等，保证他们能够按照组织的要求逐步成长为能够挑承担重任和打硬仗的管理和业务骨干。在这一点上，中国很多成功的企业都有明确的规定。如华为公司在原《华为基本法》第四章第七十二条就规定：对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。正是由于这些政策，有效地保证了公司的经营和管理工作始终保持在一个较高的水平，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
（4）维持阶段
年龄特征：处于维持阶段的年龄段大约是45～60岁，工作年限15年左右。
就业趋向及特征：这一阶段是人一生中最成熟的时期，即“知天命”和“耳顺”的阶段，无论是工作经验、阅历，还是业绩或成就，都达到了个人职业生涯的高峰，要么获得了提升，要么成为某一个专业领域的专家，或者在自己的本职工作中维持着一个较高的效率和效益水平，或者由于其具备良好的人际关系而受到人们的尊敬。不论从哪个角度看，他们都属于“功成名就”的一代。随着年龄的增长，他们愈发老练和稳重，控制能力进一步提高，但另一方面，维持已有的成就或地位成为他们首要考虑的问题，因此创新精神和灵活性都呈现降低的趋势。
处于这一年龄段的人群中，仍然有一些不甘寂寞、不满足现状的人，不断迎接新的挑战已成为他们工作和生活的中心。这一类人具有的共同特征是，在原来的组织中一般都具有较高的地位，比如高层管理团队的一员，或者在专业技术方面非常优秀，从而具备了跳槽以另谋高就的本钱。如果他们不满意组织的工作氛围，或与某些同样具有较大权力的管理者的人际关系紧张，或由于“天花板”的限制使其不能晋升到组织的更高层，或者出于积极的职业性格需要接受新的挑战的原因，都可能促使他们作出新的职业选择。
目标及任务：对于处于维持阶段的人来讲，最主要的职业目标和任务是在自己的工作岗位上继续做出应有的贡献。作为领导者和管理者，为组织挑选和培养接班人是这一阶段的一个重要工作，以教练、导师的身份向自己的下属传授一个合格的领导人和管理者应具备的知识、能力和技能，并对新员工进行辅导。其次，做好本职工作，巩固、提高和运用已有的知识、技能，以维持已有的地位和荣誉，保障现有职业的稳定性，同时考虑家庭的幸福和自己的身体健康情况。最后，如有可能，也可以重新选择一份具有挑战性的工作。
鉴于处于维持阶段的人群即将面临退休等一系列的问题，作为组织来讲，首先要考虑的就是接班人的培养和选拔，包括管理者的接替和专业技术人员的接替两个方面。而要完成这项任务，就要求组织建立一个比较完善的培训开发体系和接班人培养制度，并将这些制度落实到各级管理者的绩效考评指标体系中去，使之成为一项日常性的工作。如华为公司的原《华为基本法》第六章第一百零一条就规定：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
（5）离职阶段
年龄特征：60岁以上。
职业目标：到这个阶段，就意味着人生已经到了一个历史的转折点，退休或再次工作、发挥余热，成为处于这一阶段中的人们的主要任务和目标。首先，组织应做好工作移交的准备，包括明确接替人；提前告知退休人的退休时间；部门主管和高层管理者与退休者的沟通和交流，以表达对其所做工作或贡献的感谢；对有杰出贡献的员工授予荣誉称号；与退休人员就退休后的福利待遇问题进行沟通等。对于组织来讲，如果能够正确妥善地处理这些问题，就会创造一个彰显先进、鼓舞士气和提高凝聚力的大好时机。对于那些组织所需要的、具有一技之长的核心员工，在征求其同意的基础上，可以考虑推迟退休，但要有严格的制度规定。对于退休者个人来讲，首要的工作是根据退休后的意向制订个人的退休计划，包括心态的调整、工作的移交、了解自己退休后的福利待遇等问题。其中最重要的是心态的调整，因为退休意味着原有权力和责任的减少，原来很多由下属完成的工作，现在则不得不由自己来做。此外，如果身体条件允许，自己所掌握的专业知识仍有用武之地，也可以考虑延迟自己的退休时间。