如前所述，职业生涯规划与管理是一个系统的工程，不仅需要企业各业务单元和不同专业部室之间的密切配合，而且还需要在员工个人、部门主管、人力资源部门以及企业或公司间形成合力。只有具备了这些条件，才能使职业生涯管理不是走过场，以保证职业生涯管理的质量。
（1）员工的角色
正如在讨论培训与开发的区别时曾谈到的那样，培训具有强制性，而开发则具有自愿的性质。作为人力资源开发的一种类型和方法，员工职业生涯规划同样也具有自愿的特点。因为如果一个人不关心自己未来的发展，任何外力的指导或影响都是徒劳的。波音公司的“职业计划”就明确提出了自愿的原则，员工个人首先应该确定自己事业成功的方向和目标，并且应该对实现这些目标负起责任。
员工个人在职业管理中的角色首先表现在职业定位、自我评估等方面，有关内容强请参见本章第三节的内容。其次是建立业绩并获得持续改进的能力，这是个人职业发展中最重要和最基本的条件。特别是对于那些希望获得晋升或成为某方面的专家的人来讲，只有表现出优良的业绩，并对公司做出贡献，其能力才能够得到组织的认可。而要获得持续的业绩改进，就需要不断地学习新的技术和方法，除了参加组织的各种正规培训外，个人的努力也非常重要，包括了解组织的战略目标，以及掌握组织未来发展需要的知识和技能等。最后是沟通能力，为自己奠定一个良好的人际关系基础，因为“有效的职业计划通常不过是认识了正确的人”。
（2）业务部门主管、经理的角色
部门主管和经理在人力资源管理开发中发挥着十分重要的作用。在职业管理中，这种作用具体表现为充当下属的顾问、参谋、导师和教练，向下属准确地传达组织战略的意图和要求，为下属的职业发展提供意见和建议，并创造条件帮助他们实现自己的发展计划。主管、经理对组织的战略意图了解得更为深刻，同时与下属在一起工作，熟悉下属的优点和不足，了解他们的需求，因此在员工职业管理上最有发言权。特别是在根据工作分析和岗位描述确定对员工的期望绩效要求，分析两者之间存在的差距，提出弥补和改进的方法等方面，主管和经理应发挥更大的作用。在管理者继承计划方面，主管们的责任则侧重于培养员工达到组织所要求的领导和管理的能力和水平。在波音公司开展“职业计划”的问卷调查中，接受调查者就认为，管理人员的关注、参与和跟踪是成功开展员工职业生涯开发计划的主要因素。而管理者自身通过参与职业计划，促进了其工作作风的改变，使之更清楚自己的责任和义务。其次，主管、经理应将对员工职业发展的指导和管理作为自己的日常性工作，这样做的好处在于：主管、经理不仅能够通过自己所掌握的信息和其他手段帮助员工达到组织的要求和目标，为组织创造更多的价值，而且通过帮助员工，增强了彼此的了解和信任，提高了自己的威信。为了鼓励这种倾向，组织应当将主管、经理开展这方面工作的情况与其激励体系挂钩，如华为公司的原《华为基本法》第六十二条就规定：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，也是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。如果组织能够形成上级主动关心下属这样一种工作氛围，对于提高员工的工作满意度和献身精神无疑具有决定性的影响。
（3）人力资源部门的角色
在有组织的员工职业生涯规划中，人力资源部门的主要作用在于为职业规划提供人力资源的管理职能支持，具体包括以下方面：提供基础培训，如公司文化、历史、主要的产品和服务、员工和岗位设置对完成公司目标的重要性；公司有关人力资源方面的政策和程序；根据业务部门经理的评估要求，并与之合作，制订详细的培训、开发计划以及符合组织战略要求的员工职业发展总体规划目标；配合相关部门建立组织的人力资源管理信息系统（如3M公司的岗位信息系统），使员工能够获得与其职业发展有关的各种信息；向各业务部门提供具体的技术支持，如个人职业倾向评估、职业路径选择、培训课程设计、开发方法设计、职业生涯设计步骤等；负责制定相应的人力资源政策，以支持和帮助职业计划的实施等。
（4）公司的角色
公司在开展职业计划中的作用主要表现在两个方面，首先是公司对员工职业计划的态度和重视程度，这是开展职业计划的基础条件。其次是提供制订职业生涯计划所必需的资源和信息。要保证职业计划的成功实施，必须要有相应的资源保障，包括培训机会、培训开发费用、晋升政策、工作和岗位需求状况分析及信息披露、对员工职业计划的承诺以及鼓励员工将自己的技能发展成自己的竞争优势等。而这些信息和资源，只有公司才能够提供。因此，公司在职业计划中的作用十分重要，没有公司的支持，职业计划就不可能获得成功。
随着战略性人力资源管理的理念深入人心，组织在职业计划中的作用越来越大，范围也越来越广。作为职业计划的一个重要内容，“企业员工辅助计划”（Employee Assistance Program， EAP）近年来得到了较广泛的应用。EAP主要包括两方面的内容，一是组织为员工提供系统的和长期的援助与福利项目；二是用心理学的研究成果，通过专业人员对组织进行诊断和建议，对员工及其亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，为其管理者和员工提供管理以及个人心理帮助的专家解决方案，最终达到提高绩效及改善组织气氛和管理水平的目的。
EAP的出现是企业适应社会经济发展的必然结果，正如EAP国际协会主席Donald G。Jorgensen指出的：在过去的十年中，社会经济环境发生了翻天覆地的变化。同样，企业组织也在竞争日益激烈的环境中，面临着空前的压力，更多的工作量、更长的工作时间，所有的这一切都需要员工自己来调节。不可避免地，这些持续的压力对每一个组织和个人都会带来一定的影响。在这一情况下，EAP能够帮助个人、管理人员和组织机构处理那些会对业绩产生影响的工作、个人问题及挑战，可以提高生产力和工作效率，减少工作事故，降低缺勤率和员工周转率，提升工作间的合作关系，为业绩分析和改进提供管理工具等等。所有这些问题都是企业管理中面临的现实问题。EAP不仅仅是员工的一种福利，同时也是对管理层提供的福利，也应该说这是对整个组织的福利，是基于工作场所的福利措施。EAP的焦点是改善组织福利，提高整个组织的生产率。
美国是最早采用EAP的国家，大约在20世纪50年代就开始实施这一计划。最早主要是针对退伍老兵，20世纪70年代开始应用于企业。由于它对企业提高劳动生产率以及形成健康积极的企业文化的突出作用，EAP已为世界各知名企业所广泛接受，成为现代企业人力资源管理的重要手段。有关资料显示，在美国《财富》杂志评选的世界500强企业中，近75%的企业都聘请有EAP专业公司为自己企业的管理者和员工服务。不仅如此，EAP的投资回报率也很可观，在美国，对EAP每投资1美元，将有5～7美元的回报。1994年Marsh＆McLennon公司对50家企业做过调查，在引进EAP之后，员工的缺勤率降低了21%，工作的事故率降低了17%，而生产率提高了14%；美国一家拥有7万员工的信托银行引进EAP之后，仅仅一年，它们在病假的花费上就节约了739870美元的成本；Motorola日本公司在引进EAP之后，平均降低了40%的病假率（2002）。
我国台湾省著名企业台湾积体电路制造股份有限公司（以下简称“台积电”）的“员工帮助计划”也比较成功，台积电的EAP目标是追求物质与心灵并重，努力塑造工作与生活融合的舒适环境。
以上内容除了个人的角色外，其余三个方面都属于组织在职业规划中扮演的角色。需要再次强调的是，组织的态度和资源支持在进行职业生涯管理系统的设计和实施过程中的作用十分重要，为了有效地履行组织的职责，需要注意以下几个方面的问题：一是组织应有明确的战略目标或经营业务的范围，并通过各种途径将其传达给组织的每个成员，以便个人职业生涯规划与组织的经营管理目标和需求相适应。二是组织的主要领导人和高层管理团队对开展此项工作的认识要统一，态度要明确，支持的力度要大，特别是要保证足够的资源，以向员工表明组织的决心。三是在自愿的前提下，通过宣传动员，争取尽可能多的员工参与，鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色。四是责任要明确，特别要注意组织的中层一级管理者在职业管理中的态度和影响。鉴于职业管理的重要性，有必要将其纳入部门主管、经理的绩效考评指标，并使之成为组织的一项日常性工作。五是要注重员工能力和业绩评估的连续性，以及根据环境变化做好职业管理系统的动态管理和持续改进。这就需要保证组织资源信息的公开化和透明化，让员工能及时了解组织关于职位空缺、加薪、培训、轮岗等方面的信息。各业务部门要能够根据自己的需要对系统进行适当的调整，使之更适合部门的实际需要。六是组织的职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、接班人计划等人力资源职能相联系，使之能够发挥整体效应。