面对美国次贷危机引起的全球经济新形势，以及国内日渐萎靡的楼市，08年11月中的国务院常务会议确定了进一步扩大内需促进经济平稳较快增长的十项措施，其中在房地产领域着重强调了加快保障性住房的建设，而并没有明确表示对商品房的直接支持。可以看出其中的隐忧，国家是既想达到真正扩大内需的作用，又担心再次导致房地产投资过热。
对于房地产业即将面临的这场空前调整。除了一些政府政策性调控，房地产企业自身的调整将至关重要。
有经济学家认为，价值创造通常是指对现有产品或服务的增量性改善，是对顾客需求的被动反应；而价值创新则是针对客户需求提供全面解决办案的前瞻性思考——经常是在顾客没有意识到自己有这种需要之前，是一种引导型创新。
某种意义上，价值创新创造了整个地产业的又一次辉煌，同样也引导着整个行业的良性持续发展。所谓的市场和组织边界不再是关注的焦点，因为这些边界会因时因需而变，而如何为客户进行价值创新才是新考量的重点。
而所以能保持长久不衰恒久伫立的这些地产大鳄，正是因其一方面专注于住宅产品的价值创新，一方面透过经济发展趋势，以敏锐视角触到了商业地产的全新领域。二者合一，驱动了整个市场，做到了引导价值。
近几年万科、富力、中海、珠江等地产大鳄游走于全国各地，在山海间圈画挥毫，构筑宜居佳作，争相以全新概念及特色引导房地产市场的消费需求。住宅方面，越来越时尚的诸如数字、绿色、人文等地产新宠一样，一步步引领消费者步入更高端的居住氛围。仔细审视地产圈动态，我们不难发现，关于生态、环保、绿色、人文等新理念已经不再单纯局限于概念的炒作，而是正成为一个企业乃至整个行业持续创新发展的关键词，因而抛开企业战略问题，创造价值也就成了抵御产品价格风险的最强有力的支撑。
在太平盛世房地产行业一片莺歌燕舞四季如春的时候，绝大多树开发商都在忙于扩大经营，争取利润，实在没有太多的时间去预测天气的变化，而这样的问题其实很相当关键，关键到对于很多企业可能是致命的。
天气预报一般提前7天预测，提前一天预告，以提示百姓、企事业、政府机关出行、应对。由于有先进的气象设备和技术，一般这种天气预报是准的，除了大型的超出常规的天气之外（而这些恰恰是更需要准确预测的，因为没有预测到或预测不准都意味着可能形成灾难），例如印度洋海啸、08年3月东北的大暴雪、孟加拉海啸。
被胜利冲昏了头脑的企业承受不了失败，不能穿透局面看清未来就意味着一旦形势扭转就会出现混乱。探讨冬天是否来临并不重要，重要的是如果房地产的冬天真的来临了，是什么样的冬天？又该如何面对？
从快乐到痛苦要多久？痛苦要持续多久？时间较短的痛苦忍受过去比较容易，时间较长的痛苦忍受过去难度很大，有些可能就忍受不过去了。
市场下跌、冬天的持续时间短，开发商的资金链不会出现太大的问题，可能咬咬牙、必要时候咬掉几颗牙就挺过来了。冬天的持续时间长，没有足够的储备粮食和蔬菜就难过冬。
此时很多开发商的资金链过于紧张，在较好的市道中摊子铺的较大，如果销售回款缓慢、楼价下跌，经营就会出现问题。这些开发商还是要适当的理性，兼顾风险。顺驰在炎热的夏天就倒掉了，如果碰到冬天，它会倒的更快。而顺驰就是榜样，榜样的力量是无穷的，哪怕是反面的榜样。
如果宏观调控适度恰当，经济软着陆，冬天就不会长。这也是我们期望的最好结局。如果国际游资还在周边等待机会，中国的市场和商机想太冷也很难。
不妨也来看看看“他山之石”。我国房地产业市场化最成熟的要算是香港。香港房地产业虽然几经起伏，但一直是香港经济的支柱之一，占GDP的比重在20%以上，是香港经济的“晴雨表”。
战后至现在，香港房地产业呈现明显的周期性盛衰循环。第一个周期是1946年至1959年；第二个周期是1959年至1969年；第三个周期是1969年至1975年；第四个周期是1976年至1985年；第五个周期是1985年底至2008年。每个周期经历的时间长短不同，周期最短的约6-7年，最长的是第五个周期，历时20余年。
承接70年代后期的快速发展，1981年香港房地产市场达到高潮，但随后而来的世界性经济危机及中英香港问题谈判，令港人出现信心危机。1982年底，香港楼价比1981年下跌60%，1983年房地产市场全面崩溃。直到1984年9月，“中英联合声明”签署后，市场才重新复苏。80年代香港房地产业在70年代的基础上得到了进一步发展。1990年，港岛区的房价比1981年上升了一倍以上。不过，1989年之后房地产价格的急升，给香港房地产市场的健康发展埋下隐患。
90年代初期，国际游资及本地炒家开始疯狂炒买香港房地产，楼价、地价飙升，严重脱离居民购买力。从1991年到1997年房价上升4倍左右，若从1985年房地产市道复苏算起，到1997年时房价已上升了9-10倍。1997年，香港房地产泡沫破灭，楼价一路下跌，至2003年中，下跌了70%左右，给香港经济带来严重的负面影响。这一轮周期性上涨历时13年，下跌过程达6年，至2003年底才慢慢有复苏的迹象。
在这个过程中，对经济和社会发展大方向的坚定把握，使得以四大为首的开发商在香港的“拐点”之际，对市场做出了正确的判断，并采取了以“低吸”为主的策略。在香港，基本上除山顶等少数富人区之外，其他很漂亮的私人住宅旁边就是政府租住给中低收入者的公屋。近在咫尺如同隔壁，很多港人也没有为此而愤恨，反而刺激着那些住公屋的人产生“我要努力赚钱，争取早日搬到隔壁去”的想法。一直以来，香港人都十分热衷炒楼，普遍认为买砖头与买股票、债券和金融衍生品相比，楼是看得见、摸得着的。香港的很多业内人士都认为，金融海啸后，很多投资者将会把资金从金融市场转向楼市，这对楼市会有促进作用。旺盛的购买力和炙热的买楼情节，是香港楼市长期走牛的基础。历史上香港经济体规模偏小，频频遭受国际金融市场的冲击，同时由于中英主权争端，经济大势又在风云变幻的政治环境下摇摆不定，香港楼市也是潮起潮落。长实、新鸿基、恒基和新世界这四大财富家族最终成长为香港楼市的主宰，成了香港楼市的“四大天王”，即使在楼市的低潮中，都人弃我取，积极参与抄底。香港寸土寸金，主做地产业务的“置地”是港英政府在香港地产业的代言人，在香港岛的优势无人能敌，有“中环之王”的美誉。“置地”的衰落部分是因为经营决策失误，但更大程度上是源于错判经济走势、看淡香港楼市的根本性判断错误，这就意味着主动退出，财富的接力棒自然转移到了以四大家族为代表的新锐开发商的手上了。很多香港开发商购买的土地都位于核心地段，以酒店、商业、公寓项目居多，而且大部分是持有型物业，拿地的时候就准备要建好了出租。开发商业务的多元化、靠上市、分拆、回购在资本市场中套利以及对高负债的警惕、持有型物业和销售型物业比例的平衡，使得香港地产巨头抵御风险和化解风险的能力极为坚实。
在有些人看来，危机也是机遇，只要做到居安思危，危而不惧，临危不乱。长江实业就是利用了多个市场的低潮期而成功地扩大了市场的占有率。
国际金融危机下的国民经济已现疲态，国内的房地产市场也遭遇了寒流，在楼市局势扑朔迷离之际，一面是“地王”企业消化不良，原本大步流星的企业也开始碎步扭捏；但另一面，也有人认为此时正是“抄底”良机，很多境外商家跃跃欲试。
真正的房地产开发商是能够战胜不同的经营环境获得长久的生命力的。也只有困境才能考验出真正的强者。“不经历风雨怎么见彩虹？”我想，经过冬天，耐住严寒的房地产才会走得更好，更稳。
2008年7、8月，因为销售不畅，富力调整了部分楼座售价，因此引发富力京津地区大规模退房——这个退房不是签合同之后退房，而是缴纳了定金的人看到调整后的售价便宜进行的退房。为加快资金回笼，集团下发文件，要求公司内部员工认购的房屋必须在7日之内签订合同，按照原来的公司惯例，公司内部员工可以在三个月之内签约，员工们因为有这三个月的延缓，可以周转周转，发的文件却打乱了大家的计划，于是内部员工也无可奈何的退房了。内部和外部的退房叠加使天津公司8月份的销售出现了前所未有的负数。本来期待中的奥运行情并没有出现，奥运的临近加大了大家持币观望的心情，一方面是我们的降价促销，另一方面是持币待购的客户。钱是人家的，货仍然在那里摆着，7、8月份的销售以及回款都不理想。
另外，奥运的临近，还影响了北京、天津工地的工期。货车的禁行、政府要求有意识的停工，让我们本来紧张的货量调配更加紧张。迫在眉睫的是该交的楼座的材料运输也受到了影响，5、6月份政府实际上就开始了限行，大型车辆白天根本进不了施工场地，我们的工地只有在半夜才能进行材料的接收。几十万平米同时开工，华北地区和我们合作的供货厂家也在满负荷运作，但是生产好的产品却运不及时，堆积在厂房里；另一面我们的工地实际有的在处于半停工状态。
8月28日，万科在上海媒体上打出“喜迎中秋、八盘共庆”的促销广告，宣称在8月30日至9月14日期间，旗下8个在售楼盘限时推出特价房源，直接喊出“直降10万”的口号。在杭州，万科则启动从9月3日起为期12天的“青年置业计划”。旗下“白鹭郡东”、“白鹭郡南”、“魅力之城”和“逸品阁”4个项目共226套房源价格下调。户型面积大部分为90平方米以下。在宁波，9月1日，万科也推出“青年置业计划”，万科在鄞州中心区开发的“金色水岸”楼盘，其二期三幢约90平方米户型的精装修房源，均价每平方米9000元左右，而原先则是每平方米均价1.1万元，降幅近20％左右。据有关资料显示，自8月30日上海万科推出促销活动以来，截至9月7日，认购套数已达337套，认购金额达5.67亿元。杭州万科随后推出的降价行动也得到市场的充分回应，9月3日至7日5天内认购336套，认购金额达到2.9亿元。宁波万科也在5天内完成认购213套，认购金额达到1.8亿元。一周之内，万科三家公司累计认购金额已近10亿元。从回笼资金的角度看，万科取得了极大成功。与此同时，万科在天津的项目停工达三个，其余城市，万科也在有计划地进行停工。
万科为什么会降价？其中有着诸多复杂的因素。
首先，从宏观经济形势看，08年是中国经济极为困难的一年，更是房地产业的寒冬年。我国的房地产市场已不是孤立的市场，受外部环境影响越来越大，影响我们的外部因素也越发复杂。国际金融形势不容乐观，美国次级贷款引发的金融危机已经波及全球；在此背景下，中国面临的经济形势非常严峻，稍有不慎便会陷入经济的“硬着陆”。国内针对房地产业宏观调控政策没有松动的迹象、银行紧缩银根限制对房地产企业的贷款、种种因素导致销售低迷，国内房地产企业面临新一轮的洗牌，房地产企业面临空前的生存压力。
其次，万科选择降价回笼资金，可以理解为一定意义上的自救。对于房地产来说，某种意义上可以理解为资本的游戏。2008年中报数据显示，万科存货已高达811亿元以上，这些存货的消化还需要两年以上的时间。另一方面，公开数据显示，2008年前3个月，万科实现销售面积和金额同比分别增长八成和119.1%，此后销售开始急转直下。对于万科来讲，加快资金周转率一直是其追求的发展目标，而2007年的疯狂扩张让万科的拿地成本剧增，新增土地楼面地价同比增长了九成以上，这些都要求万科加速资金周转速度。
最后，万科的降价还源于经营模式的需要。万科在全国的项目多达上百个，各项目的开工销售计划在拿地前就已经确定，每年也会根据各个项目的情况确定当前的开发销售计划，在这种情况下，集团的资金计划也是根据开发销售计划进行统一安排的。可以说，一个项目或者几个项目的开发销售，就可能会影响到全盘计划的实施。为了保证全局利益，牺牲一个或几个项目的利益，完全是值得的。在此还要强调一点，万科部分项目引入了境外资金，境外资金对项目开发销售计划的要求极其严格，项目开发之前确定的开发销售计划变更余地很小，对于极其重视契约信用的万科来说，为了保证履约，牺牲点利益也是完全有可能的。另外，万科2007年新开工产品中，53%为小户型，而2008年该比例则提升到80%，针对目标客户的特点，万科也确实存在降价的冲动。
针对此时的经济形势与行业特点，作为房地产业领军者之一的万科已经采取了必要的行动，并且初步取得一定的效果，我们应该如何行动？集团高层领导已经意识到问题的严重性，连续两次召开了关于成本控制的会议。依据本人多年来在房地产业的经验，就当时富力的成本控制、企业管理等方面的问题，我于9月23日写就《目前形势下关于富力集团发展的几点建议》呈报给了两位老板，并得到了他们的肯定和支持。
富力历经14年的快速发展，开发足迹已遍布广州、北京、上海、天津、西安、重庆、成都、太原、海口、三亚、惠州、佛山及江苏、沈阳等全国十多个省市，其中有一线城市，也不乏二、三线城市，全国开发与重点突出相结合的战略格局已初步形成。在房地产大势恶化的情况下，我们也无法独善其身，自07年开始，长达近一年的成交低迷，从根本上制约了公司的发展，没有销售，何谈生存。销售的低迷，不仅仅影响着公司的收入问题，而且使得公司的存货量剧增，资金周转率越来越低，而待开发的存量土地也沉淀着更多的资金，资金的成本大幅增加；同时，我们的设计、施工等方面存在着严重的问题，也使从直接开发成本大大增加。从管理体系看，法人治理结构不够完善，母子公司的责权利等不够明确，也使管理成本大大增加。
有鉴于此，我向集团高层提议应该重点在以下几个方面予以完善提高。一是调整销售策略、快速销售、加快回款；二是进行全国性的项目遴选，确定停、开工项目。对于住宅项目，因为住宅项目短期内可以变现，如果成功销售，可以快速回笼资金，缓解公司资金现金流紧张状况。对于公建项目，我的建议是如果没有合同明确约束，暂且缓建或停建各地的公建项目。对于已经建成的持有型物业，建议寻找买家，快速出手，回笼资金，减缓资金压力。经过项目遴选后，必须保证所要进行的工程用款及供应用款。在工程用款、供应用款上也要进行分析，如果是停、缓建项目的用款，其用款计划务必要调整。如果是重点项目的用款，即要发挥集团财务管理优势，全国资源共享、地方资金支持重点项目的开发。三是继续增强对产业链的掌控能力。四是增强资金运作的能力。五是建立成本控制体系。
有些建议被老板采纳，并付诸实施。为了更好地统一认识，认清形势，坚定员工们的信心，我有意识地在那一期《新富力》杂志的卷首写下《过冬的智慧》一文，让大家对这个冬天有个更加理性的认识。其实，富力的冬天也没有很多人预想的那么漫长，不经意间，又迎来了春暖花开的季节。
2008年虽然我们经历了透骨的严寒，但是在李思廉、张力二位老板的英明决策下我们度过了难关。就在我们认为黑暗的日子没有过完的时候，我们迎来了2009年的小阳春。