上世纪90年代初海南房地产的泡沫事件，成为我国房地产发展过程中永远无法磨灭的记忆。
短短几年时间，总人数不过655.8万的海岛上竟然出现了两万多家房地产公司。这些公司只有少数是真正在盖房子，而大部分人都在玩一个“击鼓传花”的古老游戏，这个“花”就是地皮。
据相关资料显示，1992年海南省的房地产投资额高达87亿元，占固定资产总投资的50%，仅海口的房地产开发面积就多达800万平方米，而相应的地价由1991年的十几万元一亩飙升至600多万元一亩，短短一年时间竟涨了好几十倍。
据《中国房地产市场年鉴(1996)》统计，1988年，海南商品房平均价格为1350元/平方米，1991年为1400元/平方米，1992年猛涨至5000元/平方米，1993年达到7500元/平方米的顶峰。
海南地价的疯狂飙升，使越来越多投资者怀揣着金钱与发财梦来此一搏。土地成了他们的摇钱树，不择手段拿地成了他们发财的制胜法宝。由于投机性需求已经占到了市场的70%以上，一些房子甚至还停留在设计图纸阶段，就已经被转了好几道手。
然而，游戏终归是游戏，泡沫终究要破灭。聪明者选择提前抽身，离开这场游戏，而其他一些意犹未尽者仍在侥幸等待着在鼓槌停下来之前将“花”传给下一位。
1993年6月23日，当最后一群接到“花”的玩家正在紧张寻找下家时，鼓槌突然毫无征兆地落下。当天，国务院有关部门宣布终止房地产公司上市、全面控制银行资金进入房地产业。第二天，国务院发布《关于当前经济情况和加强宏观调控意见》，16条强力调控措施包括严格控制信贷总规模、提高存贷利率和国债利率、限期收回违章拆借资金、削减基建投资、清理所有在建项目等。
一路高歌猛进的海南房地产热戛然而止。
当年潘石屹、冯伦，他们的第一桶金就是在海南捞到的，由于他们能较早意识到市场的泡沫，并选择了及早抽身，所以没有受到房地产泡沫破灭的冲击。房地产业迅速非理性的发展导致了海南房地产泡沫的迅速形成及破灭，海南房地产泡沫事件为房地产商和当地政府都敲响了警钟。
时隔15年之后，中国的房地产市场再一次面临转变。
从2007年底到2008年上半年，全国各大城市出现了房地产价格与销售量价量齐减的状况，以北京为例，2008上半年与2007年同期住宅成交价同比下降10%，而成交面积下降了45%，房地产进入萧条阶段。有种意见认为，政府应放松宏调政策力度，以防止房地产低迷拖累整个经济发展。另一种意见则担心放松宏调政策力度，会引起房价反弹，加剧通胀。舆论界的注意力集中在政策的收放之间，似乎难点在于收放尺度的把握。
问题并非这么简单。回顾1997年亚洲金融危机到此时的全球经济不景气，我国房地产业第二次面临危机。申奥成功使中国房地产走出亚洲金融危机的阴影，从2001年起，政府的房地产宏观调控政策一直以防止房地产泡沫、防止房地产过热为主旨。从土地“招拍挂”出让到土地储备制度的建立；从土地增值税清算到土地出让金收支两条线；从5年内二手房上市全额征收营业税，到出售房产征收个税；从购买二套住房首付提高利率上浮到提高存款准备金率等等，政府打出了一系列“组合拳”。力度不可谓不大，然而，房价抑制难度之大也是有目共睹的。
人们试图从分析房价难控的原因寻找解决之道。分析观点可以概括为以下几种：(1)土地“招拍挂”政策拍高了房价；(2)经营城市推高了房价；(3)开发商哄抬房价；(4)投机者炒高了房价，特别是温州和山西炒房团；(5)热钱流入抬高的房价；(6)自住刚性需求买高了房价；(7)外地人、外国人奢侈消费抬高了房价；(8)媒体炒作帮忙造势哄高了房价；(9)货币发行过多，也助推房价；(10)税费加高了房价。诸多观点莫衷一是，不可否认，这些观点不是空穴来风，不是虚构和猜测。
房地产业的危机恰恰暴露了我们管理制度上的缺陷。有资料显示，在这之前以招拍挂方式出让的土地占总出让面积的比例不到30%，也就是说70%的土地还是无偿划拨和非公开市场交易的。另外从国务院提出有条件的地方可以实行土地储备制度到现在的10年多时间，各地成立了2000多个土地储备中心，县级政府几乎都有土地储备中心。相比之下，国务院规定的廉租房制度，从提出到当前也有10年了，291个地级市中尚有70个城市未实施廉租房制度。如此反差说明，各地政府在对房地产市场的管理中确实存在着制度缺陷。
2007年底，全国上演了高价拿地的风潮，各地的标王地价屡屡被刷新。然而短短几个月，又出现了大量的土地流拍和退地的现象。这种土地市场的起伏充分说明了市场的恶意炒作。而且仔细分析一些案例，不难发现其背后国际资本的影子。
一些国际金融资本支持国内房地产企业盲目圈地，部分地方官员违法批地，投机企业盲目扩张拿地，这样的配合就成了房地产市场动荡的幕后推手。国外投机者向我国输出资本同时也输出次贷危机，从某种意义上讲，我国企业的盲目扩张，土地市场管理制度上的缺陷，助长了次级企业的不理性行为。如果说美国次贷危机是由于向信用等级低收入不高的阶层发放购房贷款引起的金融危机，那么外资通过向我国无开发实力、管理经验不足又盲目扩张的企业投资，借次级企业之手拿地进入我国土地市场从中套利的行为，引起的危机也是一种“次贷危机”。
外资的涌入加大了我国政府宏观调控的难度，使政策措施的效果打了折扣。要走出一段时期以来的房地产业的困境，一方面是政策措施的选择与运用，另一方面要刻不容缓地加快制度完善。制度建设与完善是从根本上救市，防范投机成性的国外金融资本的攻击，最好的办法就是强身健体，就是堵住制度漏洞。没有家贼引不来外鬼，苍蝇不叮无缝的蛋。我们不能仅想着怎么用钱来救市场，而要尽早发现体制、制度和管理上的漏洞。漏洞没堵，急于往池里注水，不仅效果大打折扣，而且可能把漏洞和管道给淹没了，反而留下更大隐患。
2007年是中国房地产业名副其实的“调控之年”，2007年的一系列针对房地产以及相关的金融产业的调控措施的影响在2008年初逐步显现，使得整个中国的房地产业在2008年的初春遭遇到了料峭的“倒春寒”。
2008年开年并不好，不仅富力的销售，其他房地产企业的销售在国家强有力的宏观调控之下，都受到了一些影响。富力披露2007年年报，媒体关注其年报中的高负债率，一时之间，对富力的质疑之声四起。大家的日子都不好过，天津公司整个班子背负40亿的业绩压力。2008年4月底，我到温哥华度假，但是度假期间我的大脑时刻在思考整个经济形势对房地产业和富力的影响。
房地产行业发展的困境：
时间进入2008年，在迎来“两会”的召开与奥运圣火到来的春天里，房地产市场似乎仍然停留在了经历过雪灾洗礼的严冬中，从王石的“拐点论”到潘石屹的“百日剧变”，似乎都在诉说着行业发展遇到的巨大挑战。
（一）宏观调控措施的回顾：
可以说，贯穿于2007年的调控政策，改变了房地产行业发展20年来的“惯性”――到2007年底，中国房地产市场长期以来投资过热、投机炒作严重、房价飙升的现象在一定程度上得到了遏制，百姓购房，再度进入观望期。而2007年政策出台之密集、力度之大，也前所未有。政策调控大事记如下：
对房地产企业影响较大的政策文件有：
1、《关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知》：
主要内容：政策出台后，土地增值税将执行四级超率累进税率，即土地增值税要视增值率的大小，采取分段计算应纳土地增值税税额的方式，对增值额超过扣除项目金额200%的，分别适用30%、40%、50%和60%的税率，不再全部按60%的税率计征。
影响：从2007年2月1日起，房地产企业土地增值税的交纳将由先前的“预征制”转为实打实的“清算制”，在房价高位运行、“且调且涨”的背景下，2007年房地产税费调控的大幕由此开启。按照新的计税办法，项目开发的速度越慢、土地囤积的时间越长，企业就会支付更多的税款。
2、《国务院关于解决城市低收入家庭住房困难的若干意见》
主要内容：明确要求，加快建立健全以廉租住房制度为重点、多渠道解决城市低收入家庭住房困难的政策体系，明确廉租屋制度是解决城市低收入家庭住房问题的主要途径。
影响：随着房价的不断上涨，城市居民的住房问题越来越突出。该文件首次提到把解决低收入家庭住房困难作为政府公共服务的一项重要职责，把住房看成了重要的民生问题，并提出了一些具体的规定，这无疑将有助于解决低收入家庭的住房困难问题。但是，《意见》并未就占城市多数的中等收入者的住房问题提出合适的解决方案，而事实上中等收入者很难通过市场解决住房问题。
3、《关于加强商业性房地产信贷管理的通知》：
主要内容：规定对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例不得低于20%；对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30%；对已利用贷款购买住房又申请购买第二套(含)以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%，贷款利率不得低于中国人民银行公布的同期同档次基准利率的1.1倍，且贷款首付款比例和利率水平应随套数增加而大幅度提高，具体提高幅度由商业银行根据贷款风险管理相关原则自主确定。
影响：此次出台房贷新政目的主要有三：降低银行房贷风险，缓解流动性过剩，保护各商业银行利益，防范金融风险；打击房地产市场的投机行为，保障自住性需求，平抑房价；降低房地产投资热度。首付门槛提高、利率上调，投资房地产的利润空间进一步被压缩，风险加大，对炒房者起到震慑作用，一定程度上抑制了投机性需求，短期内购房总需求有可能出现下降，从而起到打压房价的作用。
对房地产行业影响较大的其他法律、文件、事件还有：
1、2007年10月1日实施的《中华人民共和国物权法》，规定：“国家、集体、私人的物权和其他权利人的物权受法律保护，任何单位和个人不得侵犯。”
物权法的颁布对于房地产行业的影响主要有以下六个方面：一、住宅70年产权到期后自动续期，提高了住宅类物业的内在价值。二、实行严格的土地管理制度。三、土地出让方式上有严格规定。四、拆迁补偿的规定维护了物权拥有者的利益，但可能会增加房地产开发的成本，延缓拆迁开发的速度。五、明晰小区公用部分的产权为规范房地产市场提供依据。六、为物业税的征收提供了法律依据。
2、2007年10月10日出台的：《招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定》（39号令）：
该《规定》定于2007年11月1日起施行。《规定》明确将工业用地也纳入了招拍挂的范围，并明确如土地受让方未缴清全部土地出让价款，不得向其发放国有建设用地使用权证书。
从某种意义上来看，39号令从更细致的层面规范土地市场，是对土地市场政策规范的一种补充，有助于规范土地招拍挂程序；打击囤积居奇、哄抬房价的行为；抑制土地出让过程中的权利寻租行为。
3、2007年6次加息：
新的房地产消费信贷政策延缓了居民改善性住房需求，降低了住房投资性需求的投资杠杆，提高了投资者的资金成本，对房价过快增长具有直接抑制作用；房地产信贷政策和土地政策增大了房地产企业资金压力，住房保障政策将显著改变未来中国的住房结构；调控新政下，土地拍卖价格下降，房地产市场成交萎缩，房地产价格松动，整个房地产行业出现调整现象。
（二）房地产公司财务状况不容乐观：
两、三个月前，对形势的判断还都处在探讨阶段：全球的经济形势会不会衰退？中国会不会实施从紧的货币政策？如果从紧到底有多紧？到了今天，这些问题都明朗化了——以美国次级贷款危机开始，种种迹象表明全球的经济已经陷入了衰退；国内经济面临高增长、高通胀的压力；国家已经实施了从紧了货币政策。
原来一些对房地产企业评价的指标也时过境迁了。在去年和前年经济高潮时期大家喜欢用土地储备的数量来衡量房地产公司的实力和规模，但今天在全球经济衰退和国内货币从紧的双重压力下，则需要做好过冬的准备，评价一家房地产公司的指标也随之要发生变化，大家对一个企业更看重的应该是它的现金量和存款量有多大，负债率有多高，以及速动比率等指标。
对A股及H股已发年报的80家主营房地产上市公司报表考查发现，就财务杠杆而言，超过40家公司的资产负债率大于60%，16家公司的资产负债率高于70%。
2007年，全国新商品房的销售额为2.9万亿人民币，但从国土资源部公布的数据来看，1—11月份交纳的土地出让金就有9130亿元人民币，全年的数据应该超过1万亿元。一般出让金占地价款的三分之一，其他的三分之二是农民的补偿费和拆迁费。如此推算，去年开发商买地所花的资金超过了3万亿元，去年开发商买地的钱超过了全年的销售收入。
中国房地产市场发展到2008年，最基本的特征是钱少地多，绝大部分房地产公司日子不好过，房地产商肯定会设法通过各种渠道取得资金。要到国外资本市场上去IPO的房地产公司，以恒大为首，08年排队的有40多家，准备募集资金200亿美金。但2008年3月20日坏消息传来——恒大的IPO搁置了。在当时的经济形势下，为取得这些资金付出的成本和代价要比前两年高得多。很多在海外上市的房地产公司，酝酿回归A股市场，但国家规定A股募集资金不能用于购买土地，再加上贷款的紧缩，企业在资金上面承受的压力是空前的，2008年资金短缺成了整个行业所面临的共同问题。
房地产企业扭转负债率的方式是要在短期内融资成功或是销售变现。但是我们还是要彻底检视自己的财务状况，因为如果房地产公司面临大量土地储备、负债期限结构不合理等问题，随后的财务费用将会对业绩产生极大负面作用，且债务期限结构不合理还将使其面临融资能力的考验，一旦周转失灵，后果将是灾难性的。
富力的现状与问题：
中国的房地产是一个巨大的行业，目前全国每年有两万多亿的销售额，处于这样一个庞大市场中，无论形势有多么的严峻，无论面对什么样的困难，我们唯一需要做的就是认真地去研究市场、解读市场，清醒的认识自己，寻找我们的优势与不足，强化管理内功，充分发挥核心竞争力，在市场的竞争中利于不败之地！
（一）外界如何看待富力
随着2007年年报的公布，媒体更多的目光转向了对企业业绩的报道。当时很多媒体一讲到富力，就把公司与“资金链紧张、降价销售、暂不购置土地、A股延迟上市”等等联系在一起。
在两会期间，CCTV2经济频道一挡晚间栏目中也将房地产公司不容乐观的财务状况作为报道主题，举的负面的例子一个是恒大地产，一个就是我们富力。
我不知道这些报道在股民心目中会产生什么样的预期，但是我想对公司的整体形象的影响一定是负面的，因为天津公司的员工在出外调研时，遇到同行都会提一句：“听说你们富力资金链很紧张。”显然，富力资金链紧张已经是人尽皆知了。
关于富力财务状况，市场上同样有很多负面的声音：有人说富力的速动比率低；有人说富力的负债率高；有的人甚至说富力的现金只有13亿元人民币。
实际情况究竟如何呢，富力从2007年9月份就酝酿回归A股市场，但回归期限确实还不确切，也确实使我们面临了暂时的资金困难，但是看待事物的角度不同，情况解释也是不同——负债率比较高，说明我们的融资能力不可小觑，如果我们的项目没有质量或者质量不高，银行是不可能轻易发放贷款的；速动比率低，可以提醒我们调整销售策略，各个项目分析比较，加快回款速度，提高资金使用率。
（二）富力的优势：
长期以来，我认为富力从前的优势在于：
1、拿地能力——正是“生地不拿，拆迁不碰”不同于别人的拿地策略造就了富力异于别人的“拿地能力”，正是在公司正确拿地策略的指导下，公司才储备了大量优质、低价的土地作为后续开发源源不断的动力。我们所储备的土地比碧桂园、万科、珠江、复地等高出很多，富力的土地一般都是没有土地纠纷、很少拆迁情况、拿到手就可以投入开发的位置颇佳的优质土地。
比如珠江虽然储备了大量土地，但是这些地中有很多属于郊区地块(如京津新城项目)很难卖上价格；还有珠江所拿到的北京分钟寺村地块，用地性质很难改变导致迟迟不能开发；此外珠江还拿了一些工厂土地，工业用地性质也很难改变，延迟了开发……诸如此类，因为不能立即投入开发、回笼资金，很多公司沉淀了大量的资金在土地储备上。
保证充足的可开发性的土地资源就可以使资金的快速回笼有所保证！快速拿地、拿到优质的土地这个优势，仍然是除富力之外中国其他房地产公司所不具备的。这个优势目前还是公司的优势。
2、成本控制能力及盈利能力。这曾经是富力引以为豪的优势，但是在原材料价格持续攀升、工程管理控制能力有限、供应商能力参差不齐的情况下，这一优势正在成为制约公司发展的“短板”。
3、融资能力。来源于持续增长的优质土地储备和连年增长的利润。有了大量的优质的土地储备以及持续增长的盈利能力，银行有信心贷款给富力做项目，2008年以前是银行求着富力贷款。天津公司已经凭借项目贷款达30亿元就是集团融资能力一个例证。
以上3点是富力以前的优势，其核心竞争力的形成也是得益于这些优势。而当下国家宏观调控的严苛、贷款的不断放缓、金融市场的不稳定、原材料价格的不断上涨致使我们之前“成本控制以及盈利能力、融资能力”优势已经不再具备了，除了拿地的优势之外，现在我们与竞争对手们又回到了几乎一样的起跑线上。
（三）富力的劣势：
1、成本控制和工程管理能力。
原来这两种能力是我们的优势，现在在不断攀升的原材料价格和成倍扩张的开发面积之下，这两种能力已经成为制约我们发展的“短板”：
1）供应商能力参差不齐、材料计划提供不及时导致材料供应常常断档，给我们按期交楼造成困难。
2）工程管理在经历06年质量危机之后，往往只是“救火”式解决问题，工作缺乏计划性，没有应急处理预案，比如有的工程副总冲到一线解决问题，那些问题本来是项目经理层面即可解决的，长期如此，不但使高层管理者缺乏时间考虑更高层次问题，也不利于人才的梯队建设，实际上也确实造成了我们缺少打硬仗能力的人才。
3）工程管理缺乏制度体系，没有建立成熟的质量、安全、合同、招投标等工程相关的制度规程和企业标准，导致很多工作无的放矢。如去年天津公司进行了招投标的试点，但是集团那时没有相应的制度实行，我们只有摸着石头过河，确保通过招投标降低工程造价、使公司利益的最大化。
4）工程管理体系极其缺乏有能力的管理人员，项目经理体系虽然建立，但是缺乏了有能力的项目经理和相应的制度配套建立，很难将多项目在一个城市或地区同时运作下去。如天津公司实际在2007年9月份就进入了多项目同时运作的时期，但是工程管理中心下的多项目管理架构迟迟没有确立，直到现在只是确立了大概的架构，在多项目工程全面开工的情况下，有些工程管理工作陷入了被动局面。
5）甲乙方的定位问题
天力是我们的兄弟公司，我们对天力应该进行帮助，但不能因为是兄弟公司就降低要求。任何公司的发展壮大离不开两个前提：一是市场的机遇，二是自身的不断进步提高。作为兄弟公司，我们能够也有责任为天力创造一定的机会，为其创造良好的发展基础；但如果因为我们的帮助，而使其沉湎于现状，不去完善自身的管理能力，培育独具特色的企业精神、管理体系，那么最终必然会使其丧失核心竞争力，被市场无情的淘汰。
除了工程问题，更深层次的是相关部门对质量管理的冷漠和对公司利益的漠视，更可怕的是职业道德感和责任心的缺失。
2、设计问题：
据有关资料分析，投资决策和初步设计阶段对投资的影响程度为90％左右，技术设计阶段对投资的影响程度为75％左右，施工图设计阶段对投资的影响程度为35％左右，而过去人们所着重的施工阶段对投资的影响程度则仅为10％左右。很显然，工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，只要工程项目方案一旦确定，则该项目的工程造价也就基本上确定了，这也从侧面反映了设计的重要性，而我们的设计存在太多的问题：
1）设计进度慢：设计是一切工作的前提，没有设计图纸，我们的工程施工会极度的盲目，更不用说对投资从前期的控制了，而我们的项目经常是处于“边设计、边施工”的状态中，表面上看，我们严格按照工程进度计划进行，可有谁知道我们我们浪费了多少成本吗？
2）图纸质量低：设计院出的图纸标准太低，80%以上的图纸根本不能达到工程招投标的条件，前来投标的单位，往往因为图纸不明晰而不知所云，根据对图纸的不同理解投标价因此也出现很大的偏差。
3）变更多：由于图纸的不完善以及图纸与工程现场的不符，导致需要较多的设计变更，不仅增加工程造价，而且大大影响工程的进度，直接提高了延期交工的风险。
4）缺乏投资控制的整体概念
虽然天津公司成立了设计研发部，但是技术层面仍受北京公司指导。天津富力湾项目在2#楼已经封顶的情况下、且销售一空的情况下，北京设计研发中心提出修改外立面的要求，其理由是为了提升项目的品味、增加卖点！这个设计的变更其实就是在外立面墙上增加了几条金属线，天津工程管理中心就把已经拆完外架的富力湾2＃楼重新搭建外架，将变更完成，前后公司损失了多少钱，没有人敢于计算。
天津富力桃园情况也类似，在前期报建已经完成的情况下，北京设计研发中心提出对外立面不满意，要求要将所有的飘窗台改成落地窗，如果这么一改首先将增加室内面积使公司在竣工验收阶段面临超面积处罚风险，其次将使公司面临已购房顾客因面积更改而出现的投诉甚至起诉的风险。
3、公司成长中的管理问题
2006年我们业绩116亿，2007年业绩160亿，2008年的目标为240亿，到2009年我们更是要达到300亿的销售目标。百亿公司的管理与10亿公司的管理肯定是不同的。随着公司不断的成长，我们公司也在不知不觉中患上了“大企业病”，人浮于事，“太极文化”盛行，内部审批冗长等等一系列病态出现。在公司治理过程中无原则以及随意性的东西太多，若再加上经办人员的道德感缺失，制度因为人的原因“形同虚设”，这一切都给公司的运营带来了不稳定因素。
4、执行力问题
天津公司根据张生签发的津富力行字（2008）第09号会议纪要以及召开的视频会议落实09号会议纪要精神所上报的一系列报告，除天津设计研发部门成立之外，新流程上报集团至今没有回音，我们已经感到很无奈了，关于对集团领导的精神执行，希望有关部门加强执行力，不要让好的政策成为空谈。
富力应对策略：
（一）调整公司的战略布局
在整个行业资金链紧张、市场观望气氛浓郁的情况下，我们应该更加审慎的应对，一个哪怕是微小的决策都可能造成严重的后果，因此，我们应该根据公司的实际状况，对战略进行调整，明确目标，有所为有所不为。房地产行业是个地域性很强的行业，而我们公司又是全国性的公司，全国项目一盘棋，集团公司要对全国15个城市的各项目做全方位的评估考量，对不同的项目区别对待，将有限的资源有效地分配到合理的项目中去，以保证公司收益，只有这样才能做到“保重点、促销售、回现金、争品牌”。
对项目的评估主要依靠现金流与盈利状况两项指标，据此将项目做如下定位：
1）现金牛项目。比如，商品住宅、高档住宅，就像像“现金牛”，正给公司“产奶”，给公司挣大钱，是公司现金流的主要来源，但项目结束后，不再向公司提供现金流。
2）明星项目。有的项目像“明星”，正在冉冉升起。比如商业地产项目，大家都知道其成长性很高，将来如果成熟起来，租赁和经营收入将作为公司长期、稳定的现金来源。
3）问号类项目。有的项目像“有问题的孩子”，挣钱不多，麻烦不少。也许将来行，也许将来不行。就像双限房产品，也许将来好，但目前实在看不出前景，在原材料价格不断上涨的情况下，成本控制稍微不到位，将来可能还会给公司带来负现金流。
4）瘦狗类项目。有的项目像条“该宰掉的狗”，实际上现在是个拖累。
对于公司在全国15个城市分布的上百个项目，都要进行分析研究，找出哪些项目是“明星项目”、哪些项目是“现金牛”，要依赖现金牛项目快速回笼资金，要加大对这些项目的投入，扶植明星产品，让他们尽快成为可以为富力贡献毛利率的项目。
以天津为例，津门湖、富力湾、富力桃园无疑是可以尽快回收资金的“现金牛”项目，是天津公司2008年工作的重中之重。为了保证完成天津公司2008年的年度计划、对集团08年报表做出应有贡献，天津公司计划重点侧重于以上三个项目，在人员、资金、技术上予以全面支持，尤其是为了对08年报交楼面积增加贡献，对于富力湾09年交楼部分楼座，天津公司计划08年年底早竣工、提前拿到准入证，在保销售的情况下，对集团的年报交楼业绩也做出应有贡献。事实也证明天津对集团正在做出的贡献——在我到温哥华时，收到了销售部门给我发的4月份业绩，天津4月份销售额达到4.1亿，超过原定销售计划8000万元，3月份销售额超额完成5000万元，并补足了一二月份不足的销售量。如果有集团的支持，我相信完成08年40亿的销售任务应该不成问题。
除对项目层面的评估与分析外，更高层面的考虑是城市分析。我们是否应该在现金流紧张的情况下分清哪些是重点城市、哪些是非重点城市、哪些是必保城市、哪些可以暂时做战略收缩？我想这其实就像行军打仗一样，富力在此时面对的是全国一盘棋，全局的利益其实就是公司的利益。解放战争时期有“农村包围城市”的战争策略，现在因为房地产消费的重点都在大中城市，且我们又处在前所未有的“城市化进程”的过程中，我们是否可以提出一个“城市包围农村”的反其道而行的策略。
我们要将大城市做深做透理由很简单，道理很浅显——2005年我们仅仅做好了广州、北京两个城市，就使富力跻身全国房地产公司前三甲的行列，从一个侧面说明了大城市的消费力量！因此广州、北京、天津这三个多项目聚集的城市必保，尤其是天津——被国家定位为北方经济中心，目前的市场相当于十年前的上海，潜力巨大，公司在天津的发展前景不可估量。目前在天津有6个项目，业态涵盖住宅、写字楼、酒店、地标建筑等等，如果运作顺利将顺利成为集团的第三盈利中心。而且天津公司自身就具备很好的资金回笼能力和融资能力，前期集团已经通过天津公司贷款达30亿元支援全国各地项目建设。我建议老板在资金链紧张的情况下，通盘考虑，在人、财、物上对天津适当倾斜，确保富力在天津已经占领的市场前三名的位置。
（二）加强风险意识和风险控制
所有的企业，不论是盈利性组织还是非盈利性组织，生存和运营下去的前提条件都是风险控制。而房地产行业生产的产品是一种于其他商品有区别的特殊的商品，这就决定了房地产投资与其它投资有不同的特点，特别是房地产项目的投资过程是一种在预测未知将来需求而进行产品生产的过程，这些不同于其他行业的特点决定了房地产业是一种高风险行业。再加上外部市场不断加剧的市场竞争、国家宏观调控政策的起起伏伏，不确定性伴随房地产企业发展的始终，这些不确定因素对房地产投资的成败起着决定性作用。
在此时严峻的房地产“冬天”形势之下，公司高层虽然已经事先预见到了地产“冬天”的到来，但是A股上市的延迟，无疑给在我们前进的道路上增加了变数，国家限制A股融通资金的用途（禁止用于购置土地）也为日后上市资金的用与运用增加了困难。在此形势下，公司的现金流面临着严峻的考验，都说“现金为王”，春节前后的支付困难为公司上下敲响了警钟。鉴于此，富力一定要加强现金回流、增加资金的流动性——增强抗御市场风险能力才行。
资金是房地产公司的血液，此时必须想办法加强资金流动性管理，提高速动比率，增强企业抗御风险的能力。为了增加资金回笼，公司的销售系统需要采取一定的策略增加销售。降价可能不是最好的办法，我们除了要研究市场、分清主次之外，还要针对不同城市的市场状况研究相应的销售策略，打“组合拳”。只有这样，以达到快速销售、回笼资金、盘活项目的目的，才能提高公司应变能力以及抗御风险能力。在公司利益面前，各地公司不能有地方利益高于整体利益的想法，要确保集团“全国一盘棋”策略的顺利实施和落实。
（三）规范公司管理，完善公司制度体系建设
管理学中一个有名的问题叫做企业成长的烦恼，实际着重阐述的是企业在发展壮大过程中的管理问题，当企业在创业初期乃至于中小规模时，领导者在经营过程中主要考虑的是销售、业绩等一系列解决企业生存的问题，由于规模较小，企业经营灵活，领导者也可以亲历亲为的解决许多实际遇到的困难；随着企业向大企业迈进，在之前许多行之有效的办法已经不再适用，领导者会被许多琐事缠绕而无法思考决定企业长远发展的重大问题，大企业病盛行，随之而来企业也遇到发展的瓶颈，领导者会很困惑：企业怎么了？
问题不难回答，当企业规模较小时，人治比法治显的更为有效；但当企业规模变大时，由于由于企业经营特点、管理幅度、市场竞争、员工成熟度等一系列原因，按照现代企业制度的法治成为企业发展的必然选择。就像我们富力一样，在两位老板的领导下，几乎每年的业绩都要跨上一个新台阶。然而在此发展的过程中，已经显现了大企业病的苗头：职责不清、审批冗长、太极文化盛行……如果不有效的将这些苗头扼杀于摇篮之中，必将阻碍公司的继续发展。公司发展到如今的规模，我们更应该用战略的眼光认真思考公司更长远的发展，富力的核心竞争力是什么？难道仅仅是我们曾经引以为豪的“拿地能力、融资能力”吗？纵观中外的企业巨头，没有一个企业把这种能力作为核心竞争力，更深层次看，企业的核心竞争力无一例外的均来自企业内部：企业文化、创新机制、管理体制等一些形而上、无法复制的东西，而这就需要我们去苦练管理内功，夯实管理基础，用制度促进企业更长远的发展。
1、认真思考母子公司的管理关系，使富力整体价值最大化。一般来说，母公司可以在以下几个方面发挥巨大的作用：
1）整体利益最大化、追求（1＋1＞2）的组合效应
2）取得规模经济效益、实现整体可持续发展
3）整合研发资源、提升产品质量
4）财务协同收益（如合理避税）
5）占有市场，减少竞争
我们目前在15个城市有上百个项目，根据此目标，重新思考母子公司之间的关系、职责、权限等一系列问题，该收权的收权，该放权的放权，使各子公司职责明确，在权限范围内有效开展工作，共同发展，使富力的整体价值最大化。
2、理顺管理思路，优化组织架构
富力地产发展至今，其管理架构是介于直线制与矩阵制的一种混合结构，目前的这种结构对公司的发展已经形成了阻碍。
以设计院为例，富力地产下属有三大设计院：广州院、华南院、北京院。北方区域所有公司的设计事宜一般都要由北京院完成，虽然设计院没有在各分公司成立机构，只是在设计院内部按专业划分处室、在各专业处室下面又因各公司工程进度临时抽调人员形成项目小组。下属子公司对设计院无制约作用，具体经办人员的考核权限也放在设计院，这样的管理模式下出现的问题是：设计院出方案时总是站在自己的角度考虑，全然不顾工程开发进度，建筑设计方案一改再改，即使老板决定采用的方案，设计院还是继续改动，这无疑给各公司前期报规划等工作加大了难度；当方案定下来时，施工图纸大大滞后于工程和开发要求，如天津工程部在工期紧迫无法再等的情况下只能按白图施工，在一定程度又加大了内部的时间成本；设计院给各相关部门的图纸不一致，导致产生一系列内部协调问题，内部协调成本加大。
我们应该根据公司的发展战略与定义的母子公司权责重新梳理组织架构，该子公司直线管理的就直线管理，该母公司垂直管理的坚决垂直管理，以确保公司战略的实现，实现富力可持续发展。
3、简化管理流程，降低管理成本
以天津公司的工程合同审批为例，目前除须经天津公司审批外，还要经北京工程管理部主管领导审批。现在这种双重管理的弊端已经凸现，表现在内部审批程序过长，时间成本花费太大，有的合同在公司内部就要历经2-3个月的评审时间，这无疑加大了管理成本。
公司同样应该按照收权与分权的思路调整管理流程，根据职责与事项的重要性，采取审批制与备案制，切实提高公司的审批效率、缩短业务审批流程，降低管理成本与公司内耗。
（四）加强危机公关管理，强化公司形象宣传
危机公关是指企业在日常生产和经营管理过程中出现具有重大不利影响的突发事件时采取的应急公关策略，其目的是通过公关手段使企业危机对企业的负面影响降到最低限度，如何对危机进行管理是确保品牌的重要手段。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度，并不断建立与完善危机处理机制。
“奥运圣火传递”是当时国内比较关注的话题之一，由此也引起了“抵制家乐福”的呼声。但家乐福却通过此事表现出了一家世界知名企业的素质。从开始的家乐福大幅打折回应民众的抵制，到后来撤回打折策略、五一节期间也不会有额外的打折销售活动，避免了在敏感时期再度刺激中国人民愤怒的行为；从公司各层级员工各场合的表态，到总裁亲抵中国处理危机，充分展示了其对危机公关的重视。
在房地产严峻形势的今天，一件微不足道的负面报道可能就会对公司的业绩产生直接的影响，从中长期看对公司的诚信、对公司的品牌更有着重要的影响。当时我们在媒体以及公众心目中的形象需要我们自己去扭转，这其实已经是一个危机公关，对此，富力高层反应迅速，李思廉、张力已经召开了视频会议，专门强调公司正面报道的重要性，有了相应对策之后相信不利局面很快就会改变。
随后北京富力城公建SHOPPINGMALL开业、北京万丽酒店开业、北京天坛快捷酒店开业、惠州富力洲际温泉度假酒店开业这几个重大节点的顺利完成以及正面的推介报道，都成为了展现富力实力的好时机，再加上年中报表的公布，富力以漂亮的业绩驱散了笼罩在四周的置疑之声。
（五）加强人力资源管理
1、人力资源短缺的现状
目前房地产业虽然遭遇了冬天，但是除了资金短缺困扰全行业外，另一个短缺不可小觑——那就是人才短缺！可用的房地产人才全国稀少，称之为精英的又是少之又少，困扰各企业高层的是“千金易得，一将难求”的局面，这里的“将”指的是素质高、能干、可以独当一面的专才或通才。比如天津公司就曾一度受人才短板的制约，尤其是工程管理人员，我想其他地方公司也或多或少面临人才短缺得局面。众所周知，北京是全国各路人才汇集的制高点，为了解决天津公司和其他地方公司人才短缺，首先，通过广州、北京这两个人才聚集地，大量招聘、储备优秀人才；其次可以请集团做整个集团的人力资源评估，合理调配手中现有人才，使集团人才在全国15个城市内合理流动，对于去异地工作的我们可以“待遇留人、事业留人、情感留人”，制定一定的倾斜政策。有这两步策略，相信可以解决困扰地方公司的人才短缺问题。
2、遭遇人才外流
富力人来自五湖四海，因为富力有宽广的胸怀才将我们融入到一块，但是部分人的做法却让“富力家庭文化”蒙上了阴影。2008年初天津公司出现了严重的人才流出现象，但是从侧面了解的情况让我震惊——他们离开富力后将要供职的单位所提供的待遇远远没有富力好，为什么富力留不住他们？很多离开富力的员工，到别的单位应聘，别的单位问到为什么离开富力，他们的回答都是富力管理混乱……这些都需要我们在公司文化上进行反省，我们这些来自于五湖四海的人，齐聚在富力大旗下就没有你、我之分，也没有南、北之别，之所以聚到了一起，就是因为共同的事业，作为全国性的公司，其管理团队的心胸应该是宽广的。
3、加强人力资源风险管理
加强对人力资源风险的控制能力，首先，必须建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料。其次，可以建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。
最后，公司外部，可聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。
4、加强内部的沟通
张老板在很多场合都在提醒我团结问题，我很认同，不团结的队伍是不能打硬仗的队伍。其实，为了团结，我明明看到一些问题而不敢深说，怕别人跳起来把我扣上“不团结”的帽子。
为了加强沟通，不久前我在天津公司内部召开了一次“神仙会”，与会人员为公司管理层人员，会上我让大家敞开心扉畅所欲言，事实是在会上大家都可以顺利的交流，但是转到会下，部门之间又打开了“太极”！
“无原则的团结不是真正的团结”，而且对公司的损害更大。“软不能管钱，弱不能带兵”在团结的问题上要辩证的看待。在工作过程中有分歧、有冲突是正常的，分歧不能看成是地域之分、门户之见。不能因为所谓的“团结”而在工作中不能坚持原则，该做的工作不做。
我将我的这些忧思加上了许多具体事例写成了一份报告呈递给张力老板，报告之前还附上了一封短信，内容是：
到达温哥华的这几天里，因需要倒时差，又有一些空闲时间，利用这难得的空闲，我对去年年中到现在公司遇到的一系列问题做了回顾和思考：去年年底到今年年初的房地产市场的形势进入了“冬天”，再加上原来计划中的公司A股上市意外受挫，导致公司的现金流紧张，公司的运营陷入前所未有的困局之中……如何面对和解决公司发展所遇到的一些问题，匆匆草就此文，文中所谈只是对事不对人、完全由事而发，因时间所限，一些观点还不成熟，呈您过目，望不吝赐教！
没想到假期还没有休完，张力已经把报告看完并批示转给决策委员会各委员。其在批示中写道：
在温哥华谢强写了一份材料给我虽然不是很全面，但我觉得还是很好。好在他能忧富力所忧，从富力存在的实际困难着手。这种高度的责任心也是我们每一个决策委员要学习的。
目前我们碰到了一些困难，公司系统也存在着些问题。我觉得除了资金紧张是比较大的困难，其他任何困难都是小菜一碟。只要我们上下一致，齐心协力，度过资金紧张的困难，往后的日子一定会好过的。
当时大家对资金链紧张也有感觉，但是因为富力就要在A股上市，大家也不以为意，又加上奥运利好，我们持有的在京酒店物业面临着想象中的收益期，大家都非常乐观。私底下，有人还说：“老谢，你是否有些杞人忧天”，但是，我想这份报告里可能写出了老板对公司的一些担忧，要么为什么会转给决策委员会的同仁们看呢？兵马未动，粮草先行，富力向来是不打无准备之仗的，但是，现在看来，大家由于太过乐观，对2008年寄予了太多的希望。
从地产行业的高烧不退到08年后期的经济衰退加剧、金融危机蔓延，国内楼市也不得不面对持续低迷的现实，一直顺风顺水的富力也成了行业危机凸现的一个代表。这个拥有“中国房地产综合实力全国第一”、“首家恒生中国企业指数的内地房企”“中国十大慈善企业之一”等荣耀，稳步发展了10余年的香港主板上市地产企业，2008年11月6日，突然抛出60亿元的发债计划，成为奥运后首家发布融资计划的中资房企。在回归A股搁置、银根紧缩、卖楼难的情况下，发债似乎成为富力地产自救的唯一选择了。
富力地产当日公告称，公司董事会建议发行本金总额最多60亿元的境内公司债券，债券期为5~10年，资金将用以补充公司营运资金、取代部分中短期的银行借贷及优化公司财务结构。而很多专业人士认为，富力地产债券息率估计要10%~15%的水平才能吸引买家的兴趣。即使发债成功，富力地产还须支付高利率而增加利息成本，影响其盈利能力。
就在该融债计划发布之前，富力地产的股票在市场上就遭遇了投行及其他投资者的抛售。08年7月11日和14日，摩根大通连续两次减持富力地产162万股和3575.5万股，持股量由18.95%大幅下降至15.43%。10月23日摩根大通减持近1105万，10月30日，摩根大通再次大笔减持富力地产2827.64万股，套现近9800万元。
11月5日，摩根大通发表研究报告称，现时投资者对内地地产市场充满警惕，因此，投资焦点只集中于大型内房股如中国海外与华润置地。同时，摩根斯坦利甚至将富力地产、世茂地产与合景泰富列为风险最大的三只地产股。
富力过高的资产负债率和大量的到期贷款及土地出让金需支付，使企业陷入了“财务门”危机。富力2007年积极拿地，并大量投资商业地产项目，积极回归A股却遭遇市况不佳而搁置，大手笔拿的地没有成为其回归A股的资本，却成了沉重的负担。
此前，富力地产商业地产和住宅地产开发速度比例高达1：1，特别是这一年富力地产在商业地产方面进入大量的开发期，仅在广州的珠江新城，富力就有十几个项目，当时已经开发了5个项目，后期开发的密度将更为集中。当庞大的资金需求遭遇经济衰退和金融危机，面对经济拐点，拥有诸多商业地产项目，也成为富力一大隐患。
除了背负着约400万平方米的商业开发的资金压力外，2008年富力也承担巨大的到期债务偿还压力。2008年富力需偿还的银行贷款和建筑工程款等流动负债达到207亿元，而可用于偿还的现金等速动资产仅76亿元，短期债务资金缺口高达131亿元。
房地产企业缺钱已是不争的事实，甚至有的房地产公司负债率已在70%的警戒线以上，多数房地产企业面临经营现金流的枯竭，如果房市继续疲软，房地产企业的处境相当危险。
中国的房地产业又一次走到了十字路口中间，面对内忧外患，我们需要的不仅是冷静和理性，更需要反思和修正，更需要一种从组织结构到精神力量的提升。