实施ERP基础系统不仅给黑龙江佳星玻璃股份有限公司带来了效益的增长，同时适应了现代企业制度要求，促进了企业管理创新，为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化。
“采购部无法降低成本，生产部因为传统的手工画图极大阻碍了新产品的推出，生产效率因为人工管理库存、调配物资而效率低下，由于每年使用大量纸张，办公费用有增无减，同时国有企业的老毛病在这里也同样存在，机构臃肿，人浮于事……”
兵无常势
刚从机场回到办公室，于占河便要投入到主持集团每周一次的例会中来，面对生产部、销售部、财务部、采购部、办公室、研发部等部门老总的牢骚与托辞，联想到自己在刚结束的北京国际玻璃展销会上的郁闷，着实让这个军人出身的大汉浑身不爽。刚被5大巨头的架势洗脑，还有国内福耀、洛玻等本土劲敌的招摇，使得自己的佳星——这个黑龙江玻璃老大一点都没光彩。5大巨头日本旭硝子公司、法国圣戈班集团、英国皮尔金顿公司、美国PPG公司、美国加迪安公司占据世界玻璃产能60%，而国内600家规模小、分散、管理差的玻璃生产企业占据近30%，严重影响了国内玻璃资源的分配整合。但几年的观察使得于占河发现，国内企业与国外企业的差距在不断缩小，尤其是学习借鉴上，国内企业有很大空间可以挖掘，要想每次会上不再老调重谈，要想做大做强，似乎不得不进行一场新管理变革。
回顾20年来，佳星走过的路，从佳木斯工农玻璃厂到黑龙江佳星玻璃股份有限公司，从佳木斯市重点国有控股企业到现在黑龙江省玻璃行业规模最大、资产最多、技术最先进、产量最高、效益最好玻璃生产及玻璃深加工企业，于占河都走了过来。军人出身的于占河深谙“兵无常势，水无常形”的兵法，开始在资本、人力、管理、产品等方面不断出其不意。
伴随着浮法生产线上马的是企业在管理上、资金上、智力上的短缺。因为浮法玻璃生产是典型的流程工业，是流水化大生产，更是技术密集型、资金密集型和智能技术人员密集型的大投入、大产出企业。每天都产生上万个数据和信息，形成几百个报表。各级管理人员不能驾驭这些数据和信息，只停留在经验型的管理上，不可能产生新的突破，内部资源缺乏合理配置；技术方面依靠传统的手工制图等方法已远不能满足要求；市场方面，在全球信息化的今天，信息技术突破了单位间和地域间的局限，实现了网络化和全球化；同时作为国有企业，其中的诸多弊端，机构臃肿、效率低下等并不是看不清楚，不想解决，而是缺乏科学的手段来防微杜渐；玻璃市场竞争激烈，国内外巨头不断在产品、价格、市场、服务上进行渗透，利润逐渐降低；客户的购买心理不断成熟与理性，越来越挑剔等，这些内忧外患成为佳星做强做大的艰难阻碍。
这也是每次会议的焦点，采购部无法降低成本，生产部因为传统的手工画图极大阻碍了新产品的推出，生产效率因为人工管理库存、调配物质而效率低下，由于每年使用大量纸张，办公费用有增无减，同时国有企业的老毛病在这里也同样存在，机构臃肿，人浮于事。
佳星的高层清楚地知道，传统的做法已经不能够实现企业变革，除非，通过新型技术变革带来管理变革，采用信息化带动工业化成为最后的归依。
基于上述思考，佳星领导决定应用ERP管理，结合自己的特点实现企业信息化，实现物流、资金流、信息流的统一，提高企业在市场的竞争能力。
方法与想法同样重要
佳星有了信息化的考虑，但如何实施成为新的问题。2000年，正值国内ERP炒作浪潮期间，2001年时已经达到顶峰，选择直接上ERP还是先基础管理再ERP，以于总为代表的经营管理层不止开过一次碰头会。同一些国内管理软件商接触后，于占河下定了决心先进行ERP前期的基础管理，实行以数据信息为基础，以计算机网络为手段，把握两个市场，一个源泉，以日清日结成本核算为中心，实行时间——成本双主线控制模式，进行两级控制，两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变，不断追求高效益。
项目组成立，总经理于占河亲自担任组长。明确项目分工，制订项目总体目标，项目进度计划及项目实施支持的工作方式。同时确定信息化建设分为三个阶段，即：ERP基础管理阶段、ERP主体启动阶段和电子商务协作阶段。
第一阶段是ERP基础管理阶段，通过企业基本资源的信息化，建立和改造企业的基础管理。企业信息化建设中有一句老话：“三分技术，七分管理，十二分数据”。信息系统的实施是建立在完善的数据科学管理技术基础之上的，从强化数据管理这一源头抓起，这样企业信息化才有坚实的基础。
——要完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作。
——要加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标，确保各项定额与标准的先进性和科学性。
——要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。
——要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实统一。
从2001年5月，佳星本着“整体规划，分步实施，重在应用，效益驱动”的原则，首期投入180万元进行CIMS系统第一阶段实施。
CIMS系统主要由软件系统和硬件系统组成。硬件系统分为数据库服务器与文件服务器，主要用于办公自动化的各种文件、图表的流向控制。系统软件采用稳定性和适用性好的WINDOW2000Serve Family版。数据库平台采用稳定性和安全性突出的Oracle数据库。企业管理软件采用金算盘8e/ERP软件之财务管理与供应链管理部分。主要是在原生产工艺自动控制系统的基础上，以销售、采购、库存作为突破口，把订单、采购、库存、计划、生产制造、售后服务、财务管理、人事管理、自动化办公等环节实现计算机集成管理，跟踪企业从销售计划到成本分析的生产经营全过程，综合反映企业日常生产经营活动存货、价值流转的物流和资金流循环流动轨迹，累积企业管理决策所需要的管理和控制信息，帮助企业将生产经营过程运作升华为完善的“数据→信息→决策→控制→考核”流程的全面企业管理水平。
ERP应用才能提升价值
对佳星第一阶段而言，资金管理中财务实现电算化管理：实现财务预算管理；将原来以会计科目体现的往来单位在辅助核算中体现，实现在采购及销售中单位信息的共享；加强财务对应收账款、应付账款的监控，实现对往来款项的帐龄分析，并实现对客户、供应商基础档案及信用额度的管理。
实现电子报表自动取数计算，财务及供、产、销均可从系统中提取数据生成报表。
物流管理中，定义物料的类别、编码、名称、规格型号、采购信息（采购计划管理、物品采购、采购费用、采购发票管理）、销售管理（销售计划管理、物品销售、销售发票）、库存存货（产品自制入库、领用出库、其他出入库、物品调拔等）。其中，计划管理合理配置资源，动态控制采购及销售实施。通过对采购部门采购单据的审核，使采购成本降低；并达到账实相符；通过对存货的控制，将资金占用量降至最低；并提供最高库存量和最低库存量报警机制。
供应、销售、库存产生的数据可以直接生成凭证转入财务系统中，真正实现了信息的共享及数据的无缝链接。
财务分析、经营分析、领导决策数据挖掘、领导查询可以根据不同的考核对象（部门、地区、往来单位、人员等）对财务、采购、销售、库存业务的所有信息进行全方位的计划制定，并随时可以与实际发生的业务进行对比，帮助管理者随时掌握企业财务状况及经营动态，及时发现问题并调整经营策略。
系统培训保证了项目的顺利实施。使用者的熟练程度对系统实施的有效性起到了至关重要的作用，在项目实施使用之前，佳星相关人员接收了软件公司一系列有针对性、有步骤的培训工作，内容包括：ERP原理及实施规范、企业现有流程的研究与分析、系统集中培训（业务系统，财务系统）、系统管理员的培训、系统模块的使用操作等。
佳星工程第一阶段成功的实施，使原来的办公费用、管理费用、采购成本等得到了有效的压缩，为企业带来了很大的效益，同时对企业经营理念的变革产生巨大影响。企业管理初步实现信息化，取代了传统的手工制表、汇总统计工作，极大地提高了工作效率和数据的准确性，并大幅降低办公用品费用支出。每年可节约办公经费3万元；借助ERP的实施，依靠“三改一加强”，使公司的机构改革取得了突破性进展，管理部门由21个处室精简为一办十部，管理人员精简了10%，职工精简17%，每年可节省管理费用约20万元；强化了采购供应与物资管理的制约关系，提高透明度，防止物资流失。如玻璃生产的大宗原料白云石、石灰石，其年耗用量21400吨，亏吨率为3%，ERP实施后仅此一项年可节约原料成本5.6万元；随着ERP系统的进一步完善，已逐渐解决了大宗原燃材料亏吨率居高不下的问题，年节约成本约197万元。
另外，提高了管理效率和客户满意度。公司各管理部门及各级管理人员可按管理权限上网查询相关信息、调阅相关数据，企业的信息资源得到了充分合理的利用。ERP的实施，对销售市场反应速度明显加快。客户信息、合同管理、库存信息和回款管理均实现信息化，对市场反馈能力加强，年至少可增加利润约40万元。
佳星实施ERP基础系统后可实现年增创经济效益300余万元，同时适应了现代企业制度要求，促进了企业管理创新，为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学、合理，树立了较好的企业形象，企业的知名度进一步扩大。
持续服务提升客户满意度
第一阶段成功的实施，使于占河更加坚定了实施系统全工程的信心。在总结第一阶段工作经验和不足的基础上，逐步实施第二阶段和第三阶段工程。第一阶段中，已经就财务管理、供应链管理进行上线，在第二阶段将继续进行生产制造、车间管理、分销管理、成本核算、人力资源管理、客户关系管理等系统进行全面扩展，完成ERP的全面上线。
第二阶段实现可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产管理及控制、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。
第三阶段是电子商务阶段，电子商务（EC）一般指具有共享企业信息、维护企业间关系，及产生企业交易行为等三大功能的远程通讯网络系统。用以形成一个更为广大的电子商务社区，最大增值、不断创新、协作运作。
作为从国有企业转型过来的典型生产制造型企业，佳星具有多个类型的特征，给信息化带来很多障碍，因此励精变革成为盘活资产的良方，尤其在信息化带动工业化提升企业管理上，从基础管理入手，解决企业最迫切需要解决的财务管理、供应链、领导分析决策等问题，不被软件界纷繁复杂的概念迷惑，同时选择一个合适的合作伙伴（提供优秀的解决方案支持与持续的服务支持），结成信息化战略联盟，不断提升自己的竞争力。
佳星实施ERP采取了非常理性的方式进行，毫不动摇实施“一把手”工程，同时遵循先基础管理，在“整体规划，分步实施，重在应用，效益驱动”的指导下走从局部信息化到跨部门的企业信息化的路线，实行边实施边收益的原则。因此，两年来，佳星的信息化非常成功，目前已经进入第二阶段的调研工作。一个崭新的佳星将展现在我们面前。
（作者：程艳玲）