万隆笑言：“我们杀猪杀出了信息化，杀猪杀出了高科技。”而让老百姓吃上放心肉，则一直是万隆乃至整个双汇集团的理想，信息化不仅加速了这一理想实现的过程，也使双汇成为猪肉加工业中的巨人。
“今天一分厂共收购生猪8893头，其中一级猪4789头，二级猪2937头……”周末下班前，万隆在办公室里轻点鼠标，就看到了当天屠宰加工基地的详细生产数据，包括这些猪是多少家供货商提供的，哪一家提供的质量最好。除此之外，在办公室里，万隆还能看到全国各地300多家连锁店上万种商品的实时销售数据和库存状况，并根据这些数据下达物流配送中心的指令。由于各种订单自动生成，位于漯河配送中心的4名员工应付起来显得得心应手。
而在2000年初，要想实时甚至当天看到这些数据对企业而言简直是“不可能完成的任务”。同样是位于漯河的这家配送中心，当时的40多名员工，应付着全国仅仅30多家连销店的几百种商品。用EXCEL软件辛苦地计算着各种数据和订单使集团决策受到影响。而当时企业的计算机管理水平，还主要停留在文字处理和局部应用阶段。这个在当时代表集团公司计算机应用最高水平的企业权威机构——信息中心，被员工戏称为打字中心。
上面所提到的企业是著名的双汇集团，而万隆是双汇的“头儿”。
数字化双汇
双汇集团（原河南漯河市肉联厂）是一家国有地方肉联企业，计划经济时期“国营一把刀”使肉联行业无所谓竞争，也不存在危机。进入市场经济后，猪肉价格放开，全国1600多家肉类联合加工厂几乎同时失去了“统购统销”庇护，河南肉联行业更是眼睁睁地看着“国营一把刀”锋芒锐减而显得十分无奈，杀猪和卖猪的优势霎那间荡然无存。原河南漯河市肉联厂1984年已累计亏损534万元，在河南省10个国有肉联厂中排名倒数第一，企业到了破产边缘。
1984年，在历史的长河中是再平凡不过的一年，而对于双汇集团来说，却有着不平凡的意义。因为这一年通过职工民主选举，万隆走上了企业领导第一把手的位置。万隆在自己上任的第一天就已给自己定了一个目标：既然大家选我在这个企业当领导，所以我的责任和义务就是让职工能够过上好日子，能够让大家为企业在社会上的成功感到骄傲。
万隆认为：“管理是企业的生命，双汇赢必须赢在管理上。”翻开双汇集团的发展史，我们不难看出，企业的发展史，就是一部管理的发展史。在管理的发展中，双汇经历了三个阶段，一是20世纪80年代，通过企业的上档升级，完善规章制度，晋升为国家二级企业。二是20世纪90年代，实施全面质量管理和ISO9000，使企业规范化管理迈上新台阶。三是上个世纪90年代末到现在仍在进行的信息化管理阶段。
1998年11月的一天，一份关于建议实施信息化的报告放在万隆的办公桌上，并很快引起了双汇高层领导对信息化的关注。他们认为，目前企业潜在的发展瓶颈就在眼前，而要解决这些问题，不仅需要有雄厚的资金支持，同时还需要一大批人才。万隆和他的领导班子决意去抢占先机。他认为，市场竞争的游戏规则就是必须有竞争意识，不仅要勇于与同行在同一跑道上竞争，而且要敢于自己重新设置自己的新跑道，在思想上超越自我，从而获得产品在市场上的占有率。为此他们提出了“数字化双汇”，并计划在5年内投入5000万元，发展企业信息化实现双汇集团开设2000家连锁店的计划。这在当时是一种敢为人先的魄力，这需要企业决策者具有洞悉未来预期的前瞻力。
柳暗花明
如此大的工程上马，双汇ERP招标的盛况不难想象，与双汇进行过洽谈的软件厂商前后达17家之多。双汇选择了国内的一家软件公司，那是一家曾经是国内最早研发ERP软件的著名公司。双汇寄希望于它的技术实力及曾经的成功经验。
但现实远非想象中那么美好。最终这家ERP公司为双汇所做的全部工作只是长达几个月时间的调研。它帮助双汇完成了基本数据的搜集整理工作，并试行了自己的部分系统。然而，在试行过程中，很多问题暴露出来。
双汇既是集团化运作，同时各单位又独立核算；下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，还有代销方式的批发商；而多机构、多地域又形成了复杂的分布式经营，如此庞大的分销、连锁销售体系和生产规模，不仅对软件技术有严格要求，而且对管理的技术要求更高。但致命的是这家公司不能满足双汇的这些要求，双汇的信息化进程因此差点搁浅。
2000年，万隆到加拿大考察。通过一个偶然的机会认识了当时担任奥卡网络应用公司总裁并兼任北方电讯总部电子商务高级顾问刘小兵，俩人在安大略湖的一艘游轮上细谈了关于企业信息化的很多想法。万隆认为：双汇已经进入真正意义上的关键期，面临的是如何解决好由小到大、由大到强的问题，其实质是提升企业的核心竞争力，要实现这个目标，首先有必要成立双汇计算机软件有限责任公司，从世界信息化格局中寻找和设计双汇的未来，这就需要国际、国内一大批人才到双汇来设计、决策、探讨。今后双汇的活动过程应是高科技领域的活动过程，高级人才的互动过程。万隆看好刘小兵，力邀他加盟双汇集团，并由他出任双汇计算机软件有限责任公司总经理。
肉类加工巨头自己做起了信息化。这种由传统企业投资成立软件公司，然后由该软件公司负责本企业的信息化建设，是一个大胆的探索。而在其背后，是万隆那种矢志不渝的韧劲。
ERP的实现和力量
新官刘小兵上任后放了“两把火”：招聘大批行业管理专家和系统设计人员，与加拿大的技术人员共同组成技术骨干队伍；引进国外成熟的供应链管理思想和技术，并根据双汇的实际情况进行客户化修改。
传统的猪肉加工业巨头搞信息化建设，其难度要超过联想、海尔等类的电子信息制造企业。他们在实施ERP过程中，很多情况下还需要员工们从认清键盘开始。万隆说：“我们企业有一个企业文化，也就是企业精神，我们叫‘优质高效，拼搏创新’，我经常把拼搏作为我们企业文化的核心。为什么呢？因为我们漯河城市小，没有更多的优势，我们靠什么，就要靠我们的劳动和智慧去拼搏，把这个企业做好！”万隆从1984年担任厂长，从那时到现在的18年间，休息星期天便几乎和他无缘了；双汇集团的班子成员也很少休息礼拜天；企业员工的敬业精神也非常突出，当需要为企业付出时，大家都非常积极，可以说为了企业的发展，大家付出了极大的努力。
克服了重重困难，2001年6月，双汇集团的信息化建设全面实施。系统运行半年后，整个连锁销售体系的销售额增加5.8%，毛利增加3.7%，货仓费用减少6.4%，给双汇拓展异地业务和扩张连锁店提供了先进的技术支持。刘小兵在谈到双汇目前的信息化状况时深有感触地说：“有的企业上ERP是为了提高产品的知名度，有的是为了提高企业的知名度，而双汇上ERP确实属于雪中送炭。”双汇软件开发的销售公司和商业连锁配送物流管理系统以及连锁店商业POS管理系统，极大地支持了连锁店扩张的战略。目前，双汇由过去的30家发展到300多家的连锁店已实现了网上盘点，以往每月一次的盘点可随时进行。
而双汇软件开发的成功之处在于B/S（浏览器/服务器）结构软件。过去提供的方案都基于C/S架构，这样的系统对于双汇这样一家集团化、全国性的企业而言，意味着要在各地的连锁店及机构花费大量的资金去购买、更新一套系统，成本之高、实施期之长都使双汇无法接受。而现在双汇采用基于J2EE规范的B/S多层结构，把应用软件集中部署在中心服务器上，客户机不需要安装任何应用软件，只要一台普通电脑，可以上网就行，整个系统的更新和升级只要在中心服务器进行即可。如今部署B/S架构的软件只需要每家连锁店能用普通电话线上网即可，有了连锁管理的技术手段，双汇集团300多家连锁店的订单处理只要4个人就应付自如了。2005年发展2000家连锁店的管理障碍完全清除。
这套ERP系统已经实现了对双汇集团业务的购、销、存进行集中管理，集成了业务数据，实现了信息共享，不过，双汇集团的目标并不止于此，在解决自身信息化建设问题的同时，双汇软件将完全按照市场化运作，借此吹响双汇集团进军IT业的号角。
万隆笑言：“我们杀猪杀出了信息化，杀猪杀出了高科技。”而让老百姓吃上放心肉，则一直是万隆乃至整个双汇集团的理想，信息化不仅加速了这一理想实现的过程，也使双汇成为猪肉加工业中的巨人。
（作者：迟惠玲）