坎外真经
谨慎对待“分封制”
在新东方创立之初，分封制的管理模式很好地激发了“诸侯”们的激情，使得新东方的业务得到了很大的发展。但分封制毕竟不是一种科学、严谨的管理模式，当诸侯间的利益失衡时，不能有效处理矛盾，解决纠纷。
所以说，在一定时期，分封制有利于企业的快速发展，但分封制不可能是永远有效的制度。
没有一成不变的管理模式
一个企业从创立，到一步步发展壮大，其管理模式不可能是一成不变的。就拿新东方来说，最初囿于成本的限制，主要是亲戚在参与，可以说是一种亲情式的管理模式。后来随着王强、徐小平等人的加入，亲情式的管理模式被友情式的管理模式所取代。从亲情式到友情式，新东方在现代化的转型之路上迈出了一大步。但这还远远不是结束，随着新东方更进一步的发展，友情式的管理模式同样遭遇了危机，于是，股份制破土而出。
企业在不同的发展阶段，具有不同的人才、资本结构，因此管理模式也需要不断升级。
第十二道坎
后股份制危机，险些放弃新东方
原以为股份制改造能彻底解决新东方的问题，但在股份制改造完成之后，新的问题很快就出现了。原来是分封制，大家之间职责分明，利润的分配也很清晰，而股份制改造完成之后，由于所有的业务统一在一起了，股东们不知道该去干什么了。更重要的是，因为看不到实际的利润，股东们怀疑是上了俞敏洪的当，开始联合起来对抗他。
坎里那些事儿
在新东方股份制改造完成后的第二天，股东们向俞敏洪提出了一个非常有意思的建议：一次性购买十一辆轿车，每个股东一辆。当时俞敏洪是有一辆小轿车的，此前为了迎接徐小平从美国归来，俞敏洪觉得不能开一辆面包车去机场迎接他，于是就买了一辆帕萨特。在俞敏洪有车开的时候，新东方的其他股东都还在骑着自行车上班，所以就有了这样一个提议。
虽然觉得很意外，俞敏洪还是同意了这一提议。新东方一次买回了十一辆车，这些车是在同一天提回来的，那场面很是壮观。可是，有了车之后大家反而不干活了，股份制意味着大家的业务都合在一起了，大家都不知道去哪里干活了。而且，干活后也不知道钱装到谁的口袋去了。
俞敏洪隐约觉得事情有些不对头，但实际上还有更大的问题。
新东方以前的结构是“包产到户”，扣除经营成本和要上交给新东方的管理费用，“承包者”可以把剩余利润全部拿走，一年干到底，通常能拿到三五十万。但现在实行了股份制以后，虽然分到了股份，却看不到实惠。股东们只能每个月领一些工资，至于能不能分红，能分多少，要到年底才能知道。以至于有些人觉得是上了俞敏洪的当，表面上是推动改革，实际上是把他们给架空了。
同时，头衔的划分也让这群人很不舒服。原来这些人之间是没有上下级关系的，甚至觉得俞敏洪是他们的下属，专门为他们服务的。但是现在，俞敏洪是公司的董事长，还兼总裁，他们都成为了俞敏洪的下属。而且，这些股东们的职位也有高低之分，比如副总裁、常务副总裁。毕竟是知识分子，都要面子，所以职务的划分也很麻烦。
最终就出现了这样一种局面，一些小股东联合起来，跟俞敏洪不断抗争。比较可笑的是，这些人并不清楚自己抗争的目的，他们只是觉得事情应该有所改变，但到底改变成什么样子，他们也不清楚。在这种情况下，俞敏洪也不知道该如何满足他们的要求。
那个时候的新东方，完全是摸着石头过河，一手创办了新东方的俞敏洪内心无比焦急和无奈。
俞敏洪的战术
面对当时的局面，大家都意识到有问题，但又不知道该怎样解决，有的只是不断的争吵。事情演变到最后，由最初的不信任上升到带有人身攻击的味道。俞敏洪很希望新东方能够平稳发展下去，所以做出了以下决策：
离开新东方
经过一次又一次的沟通之后，俞敏洪深感道理是讲不通的，在极度无奈之下，他做出了一个大胆的决定。他提议说，“把我的股份统统送给你们，我不做了，我也不要钱了，我离开新东方”。他说他可以到广州或者上海，去重新创办一所学校，和新东方斩断一切联系，从零开始。
股东们对俞敏洪的这一提议颇感意外，一番商议后，他们谢绝了俞敏洪的“好意”。他们说，这不是解决问题的有效办法，即使拿到了新东方的全部股份，他们还是不知道下一步该怎么走。
限时购买其他股东的股份
俞敏洪分析后认为，股东们之所以对自己的股份心存疑虑，主要是担心股份不值钱，于是他决定让这些人的股份和现金挂上钩。俞敏洪对这群人说：“这样吧，你们把股份都卖给我，我按1%兑现100万元现金的价格收购你们的股份。”
俞敏洪说出这番话，是在某日上午9点的会议上提出的，而他给这些人限定的时间是下午5点。这就是说，5点之前愿意卖出股份的，俞敏洪会用现金兑现，5点之后就不再受理了。当时俞敏洪手里并没有那么多现金，就向周围几个有钱的朋友借，这些朋友都愿意帮助他周转资金。
结果，到了当天下午约定的时间，这些股东们没有一个人愿意卖掉自己的股份。他们说，既然股份有一个可靠的定价了，还是慢慢商议一下以后怎么做吧。不过他们同时还提出了一个建议，他们说通过这件事情发现俞敏洪领导能力欠缺，觉得应该由另外的某个股东来担任领导。经商议，王强取代俞敏洪坐到了董事长的位置上。就这样，股份风波算是过去了。
坎外真经
有不满就说出来，而且要当面说
当时新东方的股东们之间吵得不可开交，但新东方的老师们根本不知道这一实情。俞敏洪说，他们吵架的时候都会关上门，不管是砸桌子、摔东西，都是在内部，一旦走出办公室，他们表现出来的仍然是最亲密的哥们儿关系。为什么能做到这样？俞敏洪说是因为当面都把不满说尽了，就没必要再在背后说谁的坏话。
可以说，有利益关系的人之间，纷争是不可避免的，但要解决问题首先要有人提出来，如果大家心有不满却不言说，问题只会越积越多，随着矛盾的加深，解决起来也会更加困难。
第十三道坎
名牌教师“甩课”，人才管理遇挑战
在新东方的教学课堂上，涌现出了无数的名牌教师。从一定意义上说，正是这一大批的名牌教师成就了新东方的辉煌。但让俞敏洪没有想到的是，有些人被名牌所累，开始拿自己的“独一无二”威胁他——如果不涨工资就罢课！俞敏洪该怎么办？向威胁自己的人妥协？
坎里那些事儿
管理一个企业不是件简单的事情，特别是一个庞大的企业，而管理新东方这样一个企业更是难上加难，为什么呢？因为新东方的主要员工都是非常优秀的教师，其中很多都是在学生群中口碑很好的名牌教师。指点江山、激昂文字，可以说是中国知识分子的固有特性。所以，要让这些知识分子服从俞敏洪的管理，其难度可想而知。
新东方从一开始就是走的“名牌教师”的模式，靠名牌教师的魅力来吸引学生、激励学生。名牌教师的模式包含四大要素：第一，教学内容必须贯穿整个课堂，可以讲故事，但绝不可以喧宾夺主；第二，讲课的每一句话里都必须包含激情，这是吸引学生的关键；第三，励志的话不能啰嗦，要在最短的时间里打动学生；第四，幽默的体现要以润物细无声的方式体现，避免牵强的打趣。如果一个老师能够把这四点融合到一起，那就可以成为新东方的名牌教师。
俞敏洪坦言，“名牌教师”的模式在帮助新东方走向成功的同时，也给他带来了一些困惑。有些人被“名牌”所累，虚荣心使得自我过分膨胀，觉得自己已经成为了不可替代的人，所以不断提出更高的要求，不仅伤人，更会伤己。
俞敏洪曾遇到这样一件事：
大概在1992年到1993年的时候，新东方开设了GRE考试中的数学“逻辑”。在新东方，原则上，俞敏洪每一门课都能上，但唯独数学不能，他在高考中数学只考了14分。所以，俞敏洪就为这门“逻辑”课外请了一个老师。这个老师其实也是在新东方这个平台上磨练出来的，到后来才变得特别权威。就是在这个时候，他发现自己在新东方成为了无可替代的人，连俞敏洪也不能替代他，所以就开始和俞敏洪较劲。一再要求涨工资，到后来，说如果不给涨工资就甩课。
有一个班的“逻辑”课，共有44节，上了14节课之后，这位老师就对俞敏洪说：“我要拿那14节课的钱。”俞敏洪问：“14节课的钱是什么概念？”他说：“就是这个班总收入的25%。”
对于这个要求，俞敏洪实在难以接受，扣除招生费用、宣传费用和租用教室等费用，这等于把利润都给教师发工资了。而且，给一个老师这么大幅度涨工资，其他老师会怎么想？最后，因为涨工资的要求没得到满足，这个老师就甩课了，当晚就没去上课。没有教师可以去顶替，学生就开始闹事，最后只好把全班学生的学费都全额退还了。
这件事情让俞敏洪思考了很多，他意识到自己的管理面对着严峻的挑战。
俞敏洪的战术
俞敏洪很善于吸取教训，在经历了名牌老师“甩课”事件后，他开始防患于未然。
不让核心人物只有一个
通过老师甩课这件事，俞敏洪明白了一个简单的道理，在新东方的某一个领域，不能只有一个核心人物，必须要同时配备两个，甚至更多的核心人物，这样即使出现甩课行为，也不至于没人去上课。从那以后，俞敏洪宁愿多花钱，多花力气，也要同时雇几个人做同一件事情。
后来，俞敏洪在这个领域同时招聘了四个人一起培养，这样有任何一个老师出现甩课行为，一定会有老师可以顶上去。俞敏洪相信，绝对不会出现四个老师同时甩课的行为。
给知识分子尊重和自由
俞敏洪很清楚地知道，新东方是一个非常特殊的企业，这里聚集了众多的知识分子，其中大部分都有很好的学历背景。所以，要用传统的管理理念和制度来管理新东方肯定是不行的。俞敏洪选择了给予员工自由。
在新东方的课堂上，任何老师都可以拿俞敏洪开玩笑，或是单纯为了活跃课堂气氛，或者发泄自己心中的不满。有一次，俞敏洪路过一间教室，教室内的老师正手舞足蹈地对着几百个学生说：“老俞哪能管理新东方学校？管理新东方学校的厕所还差不多！”几百个学生被惹得轰堂大笑。这样的事情在新东方屡见不鲜，但俞敏洪总是一笑了之，甚至暗自窃喜。
对于俞敏洪的态度和做法，很多人觉得无法理解。但这其实正是俞敏洪的高明之处，知识分子喜欢对事物发表评论，他们需要一种宽容、自由的氛围。
坎外真经
管理模式因企业而异
在企业管理中，没有一成不变的所谓成功模式，管理是否有效，是否高效，要看这套管理模式是否适合企业的实际情况。跟其他企业相比，新东方的人才结构比较特殊，可以说绝大部分都是精英人士。所以，要管理好这样的企业，必然需要一个特殊的管理模式。“知识分子需要被尊重，还需要自由。”这就是俞敏洪心中的管理新东方的理论基础。
人才消费有风险，应最大限度降低
在俞敏洪“不拘一格降人才”的用人原则下，新东方吸纳了很多“牛人”、“怪人”，不能不承认，这些人都是一等一的人才，但聘请这些人才也是有风险的。2002年，IT培训创始人周怀军出走，2003年，口语专家杜子华也离开了新东方。还有胡敏，离开新东方之后创立了新航道学校，并且复制了新东方的教学模式，可以说直接成为了新东方的竞争对手。
面对人才的一再出走，俞敏洪也在不断完善新东方的人才管理制度。比如，对新东方的高层管理者增加了“竞业限制”，规定新东方股东和董事以及高层管理人员，在离开新东方的一定时期内，不得从事和新东方有竞争关系的业务。虽然这一策略的出台也让一部分人推断俞敏洪有“帝王心态”，是害怕别人威胁自己的地位，但在降低人才消费的风险方面确实起到了明显作用。