波音是世界上最大的飞机制造公司，它只生产座航和翼尖。波音747飞机上的400多万个零部件，绝大部分是由65个国家中的1500个大企业和15000个小企业提供，我国的四大飞机工业公司也承担了许多零部件的转包生产任务。企业的供应商数量众多，既可以降低成本，又可充分发挥自己的核心优势，干自己所擅长的。
有的制造商不去搞“制造”，他们却干起“销售”。随着互联网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。制造商当起了经销商、零售商。如美国的戴尔公司，它通过电话和互联网直接从客户那里得到订单，并在7个工作日之内交付产品，开创了电脑业的一种新的经营模式。这种经营模式中没有制造商、经销商与零售商之区别，然而，戴尔公司却表现出比业界平均水平高三四倍的发展速度。
制造商直接对客户做起生意，那么中间商干什么了呢？
传统的中间商是帮助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业代表。中间商分为两类：代理中间商和买卖中间商。代理中间商有代理商、经纪人和生产商代表，他们寻找顾客或协助双方签订合同。买卖中间商主要指批发商。在工业经济时代起较大作用的中间商，随着互联网的普及，他们的生存空间将越来越小，它们的许多职能将被互联网技术所替代。独立的中间商于是不再与以前一个样了，而是与实体分配公司的业务合并（实体分配公司包括仓储公司和运输公司），建立统一、连锁性的物流中心。
零售商由于网上购物的兴起和普及，其部分业务将逐渐被取代，所以零售商也变了个模样。在知识经济条件下，零售商仍然有作用，这是因为尽管互联网取代了零售商的部分业务，但还不能取代人们与商品直接接触的亲切感，所以零售商的发展趋势将是把购物与休闲结合起来。
模糊之二：体力劳动与脑力劳动之间的界限正在逐步消失。
过去认为体力劳动者是工人、农民、工人做工，农民种田，他们从事的劳动属于体力劳动。脑力劳动者是技术人员、设计人员。虽然我国长期提倡知识分子与工农相结合，但是并没有消除脑体差别，只不过是知识分子跟班在车间劳动，工人们学习文化知识而已，然而，脑力劳动还是脑力劳动，体力劳动仍然是体力劳动。在知识经济条件下，体力劳动和脑力劳动的差别才有可能完全消失。你将很难区分技术人员、信息设计人员、知识型工人所干的活到底属于体力劳动还是脑力劳动，体力劳动将被越来越多的脑力劳动所替代。
模糊之三：决策者与执行者之间的界限正在逐渐消失。
在全球化浪潮里，传统的金字塔型组织结构将逐渐解体。过去，人们只能单纯地按上司的指令办事。现在，企业将越来越多地通过满足顾客多样化的需求来实现增值。这就要求企业组织结构在其最底层，即首先和直接与顾客发生联系的层次就具备这种复合性的能力。问题必须在第一个认识到它的层次就要得到解决。如果企业的每个问题都必须通过跨层次和领域界限的、冗长的请示、协调、审批和授权程序，就会使企业错失时机。因此，底层员工也必须拥有一定的决策权，决策者与执行者之间的界限开始模糊起来。
模糊之四：工作责任的模糊。
过去，你的事是你的事，我的事是我的事，各干各的。在工业经济时代，供应商、企业、中间商，仅仅是物质流、资金流中的转移站，仅仅是一个双方总和为零的过程。在新的形势下，它们的关系不是“一锤子买卖”，而是长久合作的关系，它们同舟共济，有福同享，有难共担，一损俱损，一荣俱荣，谁也离不开谁。由于因特网的发展，不但使企业和供应商共享信息、共同参与产品的设计和升级，而且还能使它们相互帮助，为对方创造性地解决问题，你的事就是我的事，我的事就是你的事，帮助了你也就是帮助了我自己。
模糊是一种社会进化的趋势
随着信息化与知识经济浪潮的兴起，多门学科的交叉和多种技术的综合已成为新世纪经济与科技发展的显著特点。人类社会已由原来强调职能与专业分工，发展到现在强调综合交叉，以往细而窄的职能划分与社会发展趋势相悖。
模糊并非是人为的构想，而是科技、经济和社会发展的现实需要和必然趋势。今天，没有任何一个组织不与其他组织发生非常密切的联系，没有任何一项经济活动不与科学、技术、文化、生活、政治、环境保护、美学、心理学等诸多方面有着非常密切的关系。科学技术的进步、市场的激烈竞争、生产的规模扩大、技术学科之间的交叉、人民生活水平的提高，以及工作中面临着的预想不到的种种困难，都需要每一个经营部门打破界限，相互融合，也都需要每一个经营者有宽阔的知识面，有多方面的才能由原始的分工不清，到后来的分工明确，再到当代的模糊分工，正是马克思主义否定之否定的辩证唯物主义规律的体现。
善意提醒：企业的各个组织器官都是相互联系的，任何一部分都不可能脱离主体而独立存在。
漏洞6：总是一味地等市场
有一个有名的三八理论：八小时睡觉，八小时工作，八小时业余时间。这点每人都一样。人与人之间的不同在于业余时间怎么度过。时间是最有情，也最无情的东西，每人拥有的都一样，非常公平。但拥有资源的人不一定成功，善用资源的人才会成功。白天为生存，晚上求发展，这是21世纪对人才的要求。
现代企业管理中，在所有社会技术体系中，当人们知道怎样融入这一体系时，才能更出色地完成工作。为了完成工作，就要发动改革运动，因为行动敏捷的公司不是靠理想或使命来向前发展的。他们会发动改革运动。只有这样才能保持并开拓你的竞争优势。
很多公司使用的策略之一是集中精力快速切入市场，从而获得已经被放弃、出售或者侵占的那些可能使他们获得竞争优势事物的优先权。
对市场做出快速反应的策略：
（1）发动改革；
（2）保持和开发自己的竞争优势；
（3）使买方和供应商高速发展；
（4）高度警惕；
（5）保持简单：
（6）使创新制度化；
（7）让其他反应迅速的人站在你这边。
【松下电器成长的利器】
近半个世纪以来世界的人们怀着亲切而崇敬的心情关注着“松下”，十分信赖与放心地使用着“松下”。松下电器产业公司从1917年创立至今已建成为一个庞大的企业集团，生产各种电气电子产品，诸如映像设备、音响设备、家用电器、信息处理机器、机电设备、能源设备、厨房用具、电子零部件等等。公司的创始人松下幸之助被誉为“经营之神”。
松下幸之助于明治二十七年（1894）十一月出生在和歌山县海草郡一个名叫和佐村的小山村。
年仅9岁的松下幸之助背负着病弱和贫穷这两大人生的不幸，未等念完小学四年级，松下幸之助就离开了学校，来到大阪的宫田炭盆店当学徒，不久，炭盆店倒闭，松下幸之助又到五代自行车铺当学徒，一干就是6年，直到17岁。
此时，大阪市里通了电车，年纪虽然不大的松下幸之助已具备了实业家的敏感。他想到：
“有了电车，自行车的需求必将减少。而电气公司将来一定会大有前途。”
于是，17岁的松下幸之助，偷着跑到大阪电灯公司去工作，但未被立即录用，三个月之后，才以补缺的机会在大阪电灯公司找到工作。
在这家公司，他干得很出色，22岁便被提拔为当时公司职员都向往不已的检验员。在此期间，他还试制成一种新型电灯插座，以“实用新案”获取专利，就在他以极大的热情和干劲工作时，却遭到了公司老板的嘲笑与不满。看到自己的发明不能被采用，加之他当时对工作的不满重合起来，促使他辞去大阪电灯公司的职务，松下幸之助就这样走上了从零开始的创业历程。
1917年6月，松下幸之助以200元的本钱在大阪市一个叫猪饲野的地方租赁了一间四席大的房子，将它改造成“厂房”，制作松下发明的电灯插座，但第一批插座只卖出去100个，销售额不到10日元，不仅没有赢利，连老本也赔光了。原因是这种新型电灯插座只有利于减少电灯安装工人的劳动强度和时间，而于电灯用户无益。
“天无绝人之路”，濒于破产的松下幸之助这时接到了北川电机公司1000个电风扇绝缘底盘的订货单，这批订货拯救了面临倒闭的松下。第二年，即1918年3月7日，松下正式创立了“松下电气器具制作所”。
1923年，松下幸之助的另一项发明，自行车车灯，这种可以用30~50小时的炮弹型自行车用电池灯，其性能大大超过蜡烛，而价格却低到和使用蜡烛一样的水平。
这一充满信心的产品，却被批发商不加理睬。为此，他采用这样一种行销战术：雇用临时工，向全市所有的自行车铺赠送新式电池灯，每家3盏，并且将其中1盏点亮，保证使用30个小时，以显示新产品的高性能。
这一宣传活动获得成功，松下式自行车灯逐渐受到消费者的欢迎，市场从大阪扩大到全国，月销售量超过2000个。解决了资金周转的困难，又一次挽回了企业可能倒闭的形势。
1927年，松下幸之助研制电熨斗、电热器、电炉等电器产品，并开始以“国际”商标出售产品，松下电气器具制作所改称松下电器制作所。1931年5月5日，松下幸之助发表了著名的“产业人的使命”演说，提出了经营战略，使松下电器制造所得到迅速发展，到20世纪60年代，松下已成为日本最大的家用电器制造商。
随着事业的扩大，人员的增多，新品种的不断开发，经营管理的日益复杂，一揽子管理的办法已不适应。于是，松下电器制作所在1933年5月正式实行分权形式的事业部体制，1935年将配电器具，合成树脂，电线管部门合并成松下电工，并将贸易部门独立为松下电器贸易公司。同年12月，改名为松下电器产业股份有限公司，从此，松下公司就由松下个人投资经营发展成为合资经营的股份公司。
松下电器产业公司的规模很大，拥有50多个事业部，90多个营业所，14个研究所。另外，国内还拥有60多家子公司，其中，松下电器贸易公司是松下集团的贸易部门，松下寿电子工业公司是松下集团生产VTR的据点；日本维克持原是一家独立的公司，后因经营不善而成为松下的子公司，主要生产录像机：松下通信工业公司，主要生产通讯机器、电子机器、视觉机器、汽车发动机等。
松下电器产业公司的产品超过6万种。主要如下：
无线电机器类：黑白电视机、彩色电视机、无线电立体声录音机、录像机、电子零部件、通信机。
家用电器类：洗衣机、吸尘器、电饭锅、电热器、暖房器、电冰箱、室内空调机、厨房用具。
电池类：干电池、灯具、电极、蓄电池、照相器材。
管球类：电子管、电灯泡、荧光灯。
电机类：马达、变压器、抽水机、熔接机、配电器。
其他：办公室、运输和产品销售用的机器；医疗、保健、卫生用机器；光学和精密仪器；防止公害、工业用的机器；自行车等。
松下幸之助把企业经营视为“最崇高的综合艺术，而企业家则是综合艺术家”。他热爱企业经营，致力于企业经营，精于企业经营。
松下电器产业公司主要有以下几个经营特点：
1.集权与分权相结合。适应形势灵活变化
松下一贯强调集中统一领导下的分权管理，只要条件许可，就让下属单位有尽可能多的独立权限，以发挥他们的主动性。松下公司实行事业部制，就是在总公司下面按产品种类分别建立事业部，同类产品的生产，销售都交由事业部管理。事业部实行责任经营制，可以在分工范围内独立自主地经营，在竞争中充分发挥本身的创造性，但利润和资金要接受总公司的统一管理。20世纪70年代石油危机后，这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。为此，松下于1975年1月在管理体制上又进行了一次重大改革：建立综合本部制度。把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位副总经理领导。这样，就加强了对三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。
2.采取各种措施，调动职工的积极性
多年以来，松下公司搞出一整套方针、规范和措施，并在日常工作中加以推行。职工在早晨正式上班后，利用几分钟时间，列队唱公司中的“社歌”，背诵公司的所谓“七精神”。最后，还要自我宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身。”下班前的几分钟，职工还要对照公司“七精神”检查一天的言行。在福利方面，松下于1965年4月，在日本最早实行了每周5天工作制。同年11月，建立了一种住宅制度，规定每一个员工，达到35岁时，可拥有一套自己的住宅。1966年1月，建立了养老金制度，把职工的退休金改为终身养老金。养老金加上保健金，可保证达到退休前工资的60%。同年3月，取消了传统的工资年功序列制，改为实施“工作别工制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系。1967年开始，又采取了对死亡职工家属发年金的“遗族育英”制度。此外，松下公司还兴建各种娱乐设施，如体育馆、游泳池、运动场等，丰富职工的业余生活。
3.强有力的推销活动
松下拥有全国最大的销售网，全日本约有家用电器推销店53家，而其中约33家是松下公司的代销店。松下注意搜集国内外市场信息，全国各地重要的信息，早晨发生的，当天晚上就能传到事业本部长的耳朵里。松下推销产品的方式也是多种多样的，如各事业部组织“推销战斗队”，分别跑遍全日本列岛，参加讲习会等。商品出售后，能做好维修，保修工作，这就提高了产品的信誉，使消费者乐意购买松下的产品。