企业的兴旺发达终究靠的是自身的实力，一味地抱怨外部环境，把自身的生存寄托于外界的力量，既不现实也不可能。“内和”方能“外争”，内部关系处理得当，企业就像有了健康的肌体，才能更好地从事高强度的市场对抗。
漏洞1：制度是用的，不是为了好看的
中国人特别讲究“人情”，心太软，怕得罪人，往往宽厚有余，手下留情，一句“算了”，便让多少个该受查处的事和处罚的人溜之大吉。
有法不用，要法何用？
许多企业都有成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定。制度和规章是为了用的，而不是图形式。有一些企业，规章制度不少，但是只是一些“花瓶”，是为了给人看，为了得到上级的一句表扬，为了得到参观者的一句美言，只挂在墙上，只装订成册，却不准备实施。规章订得再多、再全、再完善，不去实施不但没有起作用，反而会产生副作用。
执法是令行禁止，社会治安才稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，规章才有效力，领导者才有权威，队伍才有战斗力。
我国古代关于“令行禁止”、“赏罚分明”有许多精彩的论断，如“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”，“赏不过宿，罚不过午”，这样才能使“忠直者及职，奸佞者胆慑”。
但许多管理者怕得罪人，总是宽厚有余，总是手下留情，有法不依，轻轻地让那些该受惩罚的人和事悄悄溜走。该辞退的，让其自动辞职，该开除的则办成辞退，所有的该惩罚都“宽”一个档次。
某企业有一实体，经营几年后效益越来越差，赔进去10多万元资金。承包人本该受到惩罚，但有位领导说了句：“算了，他也不容易。”于是，这件事就不了了之。
某企业有人“挪用”公款数万元，被发现后积极退赔，又有领导说了句：“算了，钱退了就算了”，于是以把这个人调离原工作岗位了事。
就这样，“算了”来，“算了”去，不知道算进去多少糊涂账。就这样，“下不为例”却迎来了“又一例”。
企业在制定制度时。下面五种制度应当避免其存在：
1.“花瓶”制度
所定制度不是为了协调工作，不是为了制约工作人员的行为，而是为了装饰门面或应付检查。据报载，某饭店曾是赌徒通宵滥赌之处，而在饭店大厅里竟醒目地写着“严禁赌博”的标语，此类制度除了“装饰”还有何用？
2.弹性制度
所含制度怎么解释都能讲得通，包含有很大的变通余地。例如，“不准用公款招待吃喝”，本来是非常明确的事情，可是接着又来个“但是，企业业务往来可适当安排”。这其中，何谓“业务往来”？何为“适当安排”？“适当安排”的量、质皆有很大的弹性，这种规定到了“对策家”手里，照样可以“变通”为山珍海味，大吃大喝。
3.原则制度
制度仅示之以原则，而无具体内容，空洞无物，让人无所适从。例如减少会议和文件，一些单位在制度上都有“可开可不开的会坚决不开”，“可发可不发的文件坚决不发”。但究竟何为“可开”，何为“可不开”？谁也说不清楚，于是会议照开、文件照发，而制度却成了一纸空文。
4.绝对化制度
此乃为显示“重视”，显示“决心”，而制定的“一刀切”制度。为搬“文山”而定下“无文月”的制度，规定每年某月一个月内不准下文件；为填“会海”而定下“无会旬”制度；为显示重视安全而定下“安全月”活动制度，为重视产品质量而定下“质量月”活动制度；为重视效益，而定下“效益年”活动制度等。
5.道德制度
此种制度不分清道德要求和制度要求的界限，把道德范畴的内容作为制度来严格要求。或者是在推行制度时，习惯于突出教育，着眼觉悟，依赖自觉。结果是，“首眼觉悟，依赖自觉”，使制度失去了必要的严肃性。
愈是乱、散、懒的企业，愈要从严治理，执行制度要动真格的，像孙武斩姬练兵，武侯挥泪斩马谡一样。“乱世用重典”。美国克莱斯勒汽车公司因管理不善，进入20世纪70年代后，每况愈下，已经滑到破产的边缘。后来，新上任的总经理艾柯卡采取了一系列大刀阔斧的经营管理措施。他在管理上突出从严执法，该削减的冗员，无论什么人都不留面子；该留下的办事人员无论职位多高，一律要深入生产第一线；他手下的头头脑脑，如果不能完成计划，都逃不脱他的处罚，无论什么人，都被毫不留情地撤职。正由于艾柯卡敢于动真格的，才使得克莱斯勒汽车公司走出谷底。如果说艾柯卡有什么经验，那就是令行禁止。
善意提醒：感情和制度就是练功和练拳的关系，前者是基础，后者是关键。
漏洞2：迷信军事化管理
部队的很多管理方法，的确值得企业管理者借鉴，但我们要借鉴的是“军事化管理”精髓中适合企业的那部分，而不是全盘套用。军事化要求整齐划一，压抑人的个性和创造性，而个性和创造性恰恰是企业管理十分需要的。
当然，我们更不要借鉴其形式。形式上的军事化管理，结果不过是拿钱买热闹。
商场如战场，但商场毕竟不等于战场。
很多企业家照搬军队那一套，与其说他是为了提高管理水平，不如说是其权力欲望在作祟。这些老板在潜意识中，一定后悔自己没有出生在战争年代，不能像将军一样指挥千军万马冲锋陷阵。比普通老百姓幸运的是，他有一个自己的企业，在这个企业里，他想怎么做就怎么做。于是，他在企业里过起了将军瘾，耍起了大将威风。
部队骁勇善战，那是长期集中训练出来的，企业做的是生意，不可能让员工训练好几年，那就只有训练一段时间了。一段时间就能让员工个个如军人吗？我想，试过的企业家们90%会说不能。
有人调查过，在中国大地上，每天都有不下百家企业在进行着不同规模的军事训练。
烽火连连的A集团公司
1995年2月10日，A集团公司老总突然下达一道“总动员令”——发动促销计算机、保健品、药品的“三大战役”。
老总把这场促销战模拟成在战争环境中进行，他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编成军、师，各级总经理都改称为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。老总在动员令中称：“三大战役将以集团军作战方式，战役的直接目的是要达到每月利润以亿为单位和建成3万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”
“三大战役”成果很不理想。随后，老总又发动了“秋季战役”，在动员会上，他下了一道死令：秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则下课，只问结果，不问过程。
“秋季战役”依然丢盔弃甲。
向68100高地冲锋的B集团公司
B集团公司老板的军事情结不亚于A集团公司老总。
B集团公司成立有市场前线总指挥委员会。老板是这样给该委员会定位的：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后相当于前敌委，以军事化管理模式运作商战，意味着采取军事化行动，而军事化行动的最大特点就是绝对服从命令。”同时，老板又设立“政治工作部”以适应体制的变革，各省设政治委员，子公司派党代表，这些人员主要在部队营级以上转业干部中聘请。继而又成立管理委员会，以财务部门为龙头，全面加强企业管理，还设立一个科学院，统筹各科研机构。
组织机构非同凡响，战役也非常著名，老板发出“向68100高地冲锋”的命令，即1996年销售额保60个亿，争80个亿，向100亿冲刺。命令出来后，紧接着发动了夏季、秋季、冬季三大战役。结果也是代价沉重，匆忙下了阵线草草收兵而终。
善意提醒：虽说商场如战场，但商场毕竟不等于战场。过分的军事化管理易让领导变得越来越专横独断，企业上下气氛呆滞。
漏洞3：有病乱投医
私营公司规模扩大以后，公司创办人面临的一大难题是集权过度而没能建立有效的分权管理制度，另一个难题则是由于分权失当导致决策与管理失控，同样使公司难以按照创业者的意志健康发展。由此可见，私营公司发展到一定阶段，必须走家族式管理向半职业化、职业化管理转型的道路。
公司作为一个有“生命”的个体，如同商品一样，也有生命周期。公司发展到一定阶段，更新管理机制以求防止老化、防止衰退，已成为应用相当广泛的一种管理战略。声宝公司在创新管理机制过程中，一方面保持现有的家族形式，另一方面又要使自己具有现代化公司的性格。为了实现这一目标，它“三改”公司组织，进行更新。
第一次更新，保持家族体制下的“工人”与“主人”严格的等级界限，但是管理者必须具有“主人”的资格，而又非“股东族”。改革之后，劳资关系和睦发展，颇有成效。
第二次更新，将总公司下的各事业部改为子公司，使其相对独立。总公司居于高位，有效地统一指挥旗下的关系公司。改革结果是，总公司减轻了管理负担，子公司有了更多的业务机动性。
第三次更新，实行“利润中心制”下的子公司与总公司脱钩。按“利润中心制”各子公司发挥其自主经营，以追求各部门的最大利润。改革之后，公司的整体效益、经营效率明显提高。
并不是所有的公司都能像声宝公司那样，能够顺利进行机制改革。有不少私营公司发展到一定阶段时，内部管理机制到了非改不可的地步，最容易犯的毛病就是简单套用一些成熟企业或大机构的组织结构、管理制度和管理方式。总共就那么“一个锅，百来支枪”，也设上几个事业部：总共一个车间，几个工段，这头望得着那头，也学人家大型公司，搞一套“独立核算、倒逼成本”的办法，甚至还有设办公厅、某某部的，如此等等。结果是“东施效颦”，非但解决不了管理失控的问题，反而因管理成本增加而降低了运营效率。还有就是混乱的授权分权机制。要么就当甩手掌柜，把不该轻易下放的财权和战略决策权也给放了，结果导致决策失控；要么就交叉授权，同一件事既给张三又给李四，美其名曰“制衡”，实则是人为乱政，违反纲常；要么就偏信一人或几人，把适合和不适合的事情统统放权让他们做，结果大大挫伤其他人的积极性，导致资源配置失当。一句话，在对待机制瓶颈这个问题上，许多公司犯的大都是“急功近利”、“有病乱投医”的错误。
由于传统文化的原因，中国人的思维常常富有感性色彩，而普遍缺乏理性。表现在公司机制的改革上就是，往往将其当成一门艺术，而不是科学。其实，管理机制改革不仅仅是一门艺术，它更是一门科学。必须站在全球化和国际化的高度上，用全球化的视野和国际化的理念来制定公司的发展战略。无论是家族式的公司，裙带关系的公司，还是封闭式的公司，都有一个发展阶段，过了这个阶段以后，公司必须社会化、市场化、国际化。
“实干”是私营公司创业成功的首要前提。但是，只有“埋头苦干”而不能敏锐地洞察市场机遇和市场变化，同样会使公司的成功“昙花一现”。从“埋头苦干”起家到“机制创新”守业，私营公司的转变必须经历市场的“洗礼”。
在沿海地区，私营公司将机制改革称为“二次创业”，这其中包含了深刻的意义。巨人集团的兴衰就是一个鲜明的例子。“埋头苦干”使巨人集团成为一个真正的重量级公司。其后，未能实现机制改革而盲目扩展，最终导致了巨人的失败。相反，由“埋头苦干”到“机制创新”的成功事例也不胜枚举，“苏泊尔”现象的产生并不是市场的偶然。在完成了公司的初级扩张后，通过机制创新，使“苏泊尔”赢得了新的发展动力，引导着一个新的“厨房理念”的产生。
任何私营公司要成长壮大，持续发展，职业化的管理必不可少。在办公司之初，企业家往往靠的是抓住一个机会而获得成功，而任何公司的成长，都要由随机性的机会主义创造转变成深思熟虑的战略性规划。这种宏伟规划，是大部分私营公司所没有的，需要一支优秀的职业化管理队伍来共同完成。职业化管理队伍形成的关键，是要有一套良好的公司管理机制，使企业家与职业经理人之间相互信任，来决定公司的发展速度和规模。实际上，在这种机制中最重要的是对老板的约束。如果没有职业经理人信任老板，这个公司就不会真正地发展起来。
善意提醒：常言道“一物降一物”，只有对症下药才能铲除病魔。
漏洞4：过于集权的决策机制
集权制在中国有几千年的历史，其沉淀下来的制度资源，包括集权管理手段以及大众待集权管理的心态。有关调查表明，在公司重大决策问题上，私营公司老板中有55%是由自己做主，30%由其和主要管理人员共同商定，13%由董事会决定；在公司管理一般问题上，本人决定的占50%，和主要管理人员共同决定的占36%，由董事会决定的占13%。
决策机制体现在公司内部组织结构上，是权力关系的具体反应。尽管许多私营公司在组织结构中设置了工会、职工代表大会、董事会、经理办公会等决策和监督机构，但是在实际运作过程中，私营公司真正的经营管理权，并不因为这些组织的存在而发生变化，公司重大决策权、管理权依然高度集中在投资者，尤其是最主要的投资者手中。
那些形式上由董事会决策的私营公司，在形成共同决定时也不是权力制衡的结果。董事会成员大多数为公司股东，即使有部分管理人员成为董事会成员，其选择也大多数是根据公司老板的意志来进行。在私营公司里，还缺乏对公司集权现象的制约。
集权管理往往被解释为决策快速，能够充分利用和整合资源。对于私营公司来说，原始积累初期在管理上的适度集权也许是必要的。小规模的公司经营需要不断地捕捉市场机会，在机会来临时应该能够快速作出反应，集权管理能够满足这一点。但是随着公司规模的扩大，整个管理链条逐渐拉长的时候，投资和经营的项目更庞大更复杂，对决策过程提出更高的要求，集权管理就成为公司进一步发展的制约因素了。